美國華盛頓特區：通用電氣公司的首席執行官傑夫伊梅爾特宣布了“綠色創想”新計劃，承諾作為大型製造企業，通用電氣在環保産品方面的投資將增加一倍，包括從節能燈泡到工業規模的水凈化系統以及更高效的噴氣式引擎等。以數百萬美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環境問題的良藥。

美國阿肯色州本頓維爾：在一次對股東的演説中，沃爾瑪公司首席執行官李斯科特陳述了他對“21世紀的領導力”的定義。他的新宣言的核心是對增進公司環保績效的一些承諾。沃爾瑪將削減30%的能源使用，最終目標是使用100%的可再生能源（如風能和太陽能），並使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業界連鎖反應的舉措中，沃爾瑪將要求供應商提供更加環保的産品：沃爾瑪銷售的某些魚類將必須産自可持續發展的漁場，服飾供應商將使用有機棉之類的材料。“我們相信這些舉措將使我們成為更具競爭力和創新性的企業。”斯科特強調。

無論從市值還是銷售額來説，通用電氣和沃爾瑪都是人類歷史上最大的企業之一。當你説到“綠色”這個詞的時候，立即進入腦海的不會是這兩家公司。但是它們並非絕無僅有的案例。像高盛和蒂芙尼這樣業務相去甚遠的公司也都宣布了與環保相關的動議。《華盛頓郵報》評論説，通用電氣的行動是“正在悄無聲息地改變全球企業的綠色革命中，迄今為止最為引人注目的實例”。

究竟發生了什麼事？為什麼這些世界上最大、最強、最追逐利潤的企業都在談環境保護？簡而言之，因為它們不得不這麼做。公司所面臨的壓力是切實存在而且不斷增長的，各個産業集群幾乎毫無例外地面臨着一系列無可避免的由環境帶來的新問題。像所有變革一樣，這一新的綠色浪潮會帶來前所未有的挑戰。

新的壓力

在這股綠色浪潮背後，有兩個密不可分的壓力來源。

首先，自然資源的有限性會限制企業運營、市場重組，甚至有可能威脅到地球的安寧。

其次，企業所面對的關心環境的利益相關方越來越多。

全球變暖、缺水、物種滅絕（或者説生物多樣性被破壞）、越來越多的跡象表明人體及動物體內存有有毒化學物質——這些問題以及眾多其他問題越來越多地影響着企業乃至社會的運作方式。誰能更好地迎接挑戰並找到解決方案，誰就將站在競爭的頂峰。

我們要強調的是，所有這些問題在科學上並不是非黑即白。有些問題，如臭氧層空洞或缺水，是非常明顯的，其趨勢顯而易見。而對於其他問題，尤其是氣候變化問題，仍有人持懷疑態度。但是已有足夠明確的證據，而且也有足夠的科學共識要求我們立刻採取一些措施。

目前，各界廣泛認為應該對這些問題提起注意。作為影響企業行為的傳統超級力量，政府從未放手。而推動力量還遠不止於此。世界各國的監管部門也不再對污染問題視而不見。民眾絕不會允許這種情況發生。社會各界也都付出很多努力，來控制污染物的排放，並讓污染製造者為他們給環境造成的危害付出代價。在商業領域，現在有其他一些方面的力量在環保問題上起着更突出的作用。非政府組織、顧客以及員工，越來越多地對形形色色的此類問題提出尖銳的質疑，並呼籲採取行動。僅舉一例。惠普&&，在2004年，有60億美元的新生意就是部分依賴於如何應答客戶關於公司在環境和社會效益方面的要求，這個金額比2002年提高了660%。這些需求開始重塑市場，帶來了新的商業風險，也為準備好回應此類需求的企業創造了機會。

不斷演變的挑戰

環境問題，過去集中表現為人們對“成長的限制”以及主要自然資源（例如石油和工業金屬）將慢慢耗盡的前景的擔憂。而這些擔心往往有些過分誇張。另外一方面的擔心集中在污染方面，現已證明這種擔心是更為持久的。我們知道人類能夠顛覆自然——小到地方水道，大到全球空氣、吸收污染物、提供我們所需要的根本的生態系統服務，諸如乾淨的水、可呼吸的空氣、穩定的氣候，以及豐産肥沃的土地等。

最近的大事件是，在環保陣線上出現了一批新的利益相關方，包括銀行和保險公司。連一直像激光一樣只緊緊盯住投資回報的金融服務業都開始為環境問題擔心了，你就知道有大事發生了。華爾街巨擘高盛公司宣布將要“推進保護森林和防範氣候變化的行動”。高盛宣稱，將“鼓勵”其客戶更重視環保問題，他們許諾將在替代性能源開發方面投資10億美元，並已購買了一家建造風力發電廠的公司。即使是對高盛而言，10億美元也不是一個僅用來做個姿態的小數目。JP摩根、花旗集團，以及其他知名大公司也作出了類似的承諾，並且已經紛紛簽署了“赤道原則”（要求對大宗貸款作環保方面的評估）。

如果你想了解自然的力量和新出現的利益相關方聯手打出的組合拳會給一個企業造成怎樣的重擊，只需要問問可口可樂的最近兩位前任首席執行官——道格艾維斯特（Doug Ivestor）和道格達夫特（Doug Daft）就知道了。僅僅在過去的5年內，這個全世界最大的軟飲料生産商就因為水資源耗費的問題遭受了來自印度的憤怒聲討，而且迫於壓力不得不停止使用會破壞臭氧層的製冷劑。此外，可口可樂還由於其達薩尼瓶裝水未能通過歐盟的純凈水質量檢測，被迫將這款旗艦産品撤出英國市場。現在，可口可樂公司有了專職負責環境和水資源問題的副總裁傑夫希伯萊特（Jeff Seabright）和新任首席執行官內維爾艾斯戴爾（Neville Isdell，內維爾於2008年7月辭去首席執行官一職），他們與公司的環境顧問委員會密切合作，本書的作者之一丹尼爾正是這個顧問委員會的成員之一。

環保思維的商業案例

我們認為，在核心戰略中添加環保視角有三個基本原因：潛在贏利、對潛在虧損風險的管理，以及基於道德價值對環保職責的考慮。

潛在贏利

沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鋻於電動車以往的糟糕業績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。

然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經過長達10年之久的研發，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》（Motor Trend）雜誌評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當底特律的汽車企業瀕臨破産，數萬工人下崗，並且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生産，2006年的利潤達到了創紀錄的118億美元，離全球頭號汽車製造商的桂冠更近了一步。

豐田致力於環保並不是偶然的。早在20世紀90年代初期，當豐田計劃設計21世紀的汽車時，就已經把環保作為一個重大的主題，將其看得比汽車製造商一貫重視的所有賣點，諸如車的大小、速度、性能，甚至吸引靚女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。

同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準備向石油之外的領域進軍，開始投資於可再生能源。這些企業已經認識到，最好主動改造自己的市場環境，捍衛自己的地盤，以防他人來分一杯羹。

我們的研究表明，那些用環保視角看問題的企業往往比競爭對手更具創新性和進取性，比大多數人更早發現新出現的問題，從而為應對影響市場的不可預測的力量作好更充分的準備。他們也更擅長髮現新的機會，幫助客戶降低成本並減輕環保方面的負擔。他們重新改造産品和服務，以響應客戶的需求，從而促進了收入的增長，並提高了客戶的忠誠度。

這些聰明的企業從環保節能方面挖掘出來的“黃金”包括更高的收入、更低的運作成本，甚至可以從某些銀行獲得更低的貸款利率，因為這些銀行認為，認真構建環保管理系統的企業所面臨的風險相對較低。他們同時也收穫了軟性效益，包括更富創新性的企業文化、更高的“無形”價值，以及企業誠信度和品牌信任度的提高等。

專家學者們發現，如今企業面對的是一個新世界：競爭優勢的傳統構成元素，如獲得更廉價的原料和較低的資金成本等，由於商業化的加劇已被削弱殆盡。在這個已經改變了的競技場中，重視綠色環保為企業創新及創造持久價值並建立競爭優勢提供了一個至關重要的新途徑。耐克公司的高層管理人員菲爾貝裏（Phil Berry）對此進行了簡要説明：“我們有兩個信條：第一，創新是我們的本性；第二，做正確的事。但是我們圍繞可持續發展所做的任何事情，其實都是基於第一點，也就是創新。”

潛在的虧損風險

在石油巨擘殼牌公司內部，經理人使用TINA——There Is No Alternative（我們別無選擇）這個縮寫，來解釋他們為什麼要做某件事。

對於他們來説，考慮氣候的變化對公司的影響，或是關心利益相關方對公司的看法，已經不再是一個可有可無的選擇，而是理所當然的事情了。即使在尼日利亞這樣的地方，在處理與地方政府和社會團體之間備受矚目的問題時，殼牌仍會持續改善與其利益相關方的關係。公司花費了數百萬美元，用於與主要油氣田項目（例如加拿大艾伯塔省的阿薩巴斯卡巨型油砂礦）附近的居民合作。

作為殼牌著名的方案規劃團隊的領導人，阿爾伯特佈雷桑德（Albert Bressand）幫助公司高管們思考哪些問題會長期危害公司的利益。

正如他告訴我們的，“我們是市場的囚徒……有人可以隨時吊銷我們的營業執照”。所謂營業執照，其暗含的意思很簡單：基本上來説，社會允許公司存在，並給予它們一定的活動餘地；但如果你的公司逾越了界限，社會可能會作出極為嚴厲的回應，嚴重的時候甚至會毀掉公司。當會計師事務所巨頭安達信隨着安然醜聞而瞬間灰飛煙滅的時候，曾在安達信任職的各位合夥人才從巨大的損失中汲取了教訓。或者，你還記得化工業龍頭老大美國聯合碳化物公司的例子嗎？1984年，他們在印度博帕爾造成了毒氣泄漏事件，致使3 000多人喪生。從此之後，聯合碳化物公司分崩離析，最終被陶氏化學公司（Dow）所吞併。

更為嚴重的是，社會對企業行為的期望正在改變。濫用地方環境的企業會發現其擴大運營的計劃無法得到批准。監管部門、政治家以及地方團體，對友好的鄰居設置的障礙會相對少一些。

重工業企業會特別注意這一社會許可證的問題，但其他企業也能感受到它的威力。經過多年無拘無束的自由擴張之後，沃爾瑪也遭遇了來自抗議者的強烈攻擊。他們指出沃爾瑪的店舖無計劃地過快增長，四處蔓延，破壞了濕地，並且威脅到了水資源供給。在一些社區，監管者也加入攻擊的聲浪中，開始抨擊這個零售大鱷的擴張計劃。在內部會議上，沃爾瑪的首席執行官李斯科特告訴他的高管們，他們在可持續發展方面所作的努力將會保護公司不至於失去其“發展許可證”。

環境方面的挑戰可以看成是供水管道上的一連串小漏洞，它們會令企業的價值慢慢地流失。它們也可能突然出現，就像大壩上的一個大裂縫，能夠危及整個企業的生死存亡。或許，問題在於，對於用來控制和消除污染的超出預料的成本，沒有人為其作出預算，就像埃克森瓦爾迪茲號油輪泄漏事件那樣舉世震驚的大災難一樣。另一些情況下，對這些問題管理失當所造成的損失可能危及個人，比如對不當處理有毒廢棄物負有責任的高管可能會遭受牢獄之災。

在減少廢棄物和節約資源方面作出的努力，通常被稱為“環保效益”，節約的資金幾乎可以立竿見影地表現在企業的凈利潤上。重新設計一個節能程序，將會降低燃油和天然氣價格波動對你的影響。重新設計你的産品，使它不含有有毒物質，這樣你能減輕監管方面的負擔，並可能避免未來發生損害企業價值的事故。這些努力可以降低商業風險，同時保護企業一直以來辛辛苦苦收穫到的“黃金”——可靠的現金流、品牌價值，以及顧客忠誠度等。

做正確的事

在研究過程中，我們不斷地詢問企業高管，為什麼他們的公司會啟動環保計劃，其中一些計劃會預先耗費不菲的資金，並且能否得到回報還不確定。超出你的想象，並且大大超出我們預期的是，他們説這是該做的正確的事。

他們的環保思維和行動是以價值為基礎的嗎？價值並不是主要影響因素。至少我們訪問企業高管時，所聽到的並非如此。對他們中的大多數人來説，道義需求並非唯一要務，它還與業務需求密切相關。構建有着公認價值的企業已經成為競爭優勢的重要因素，無論企業的員工數量是兩名還是兩萬名。做正確的事，吸引最優秀的人才，增加品牌價值，並與顧客及其他利益相關方建立信任關係。事實上，很難想象一家企業對長期成功的重視程度勝過利益相關方之間的相互信任——這種信任更容易失去。投資界的傳奇人物沃倫巴菲特曾經説過：“建立起良好信譽要用20年，而毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點，你的行事方法就會有所不同。”

諾貝爾獎獲得者、經濟學家米爾頓弗裏德曼（Milton Friedman）認為，“企業的主要社會責任就是增加利潤”，但即便是同意他這個觀點的人也無法忽視，越來越多的各階層人士認為企業有責任作出更多努力。企業

環保職責的理論，不一定源於認為關懷自然界是應做的正確之事的個人信念。如果關鍵的利益相關方認為環保問題很重要，那麼環保就是你的企業要做的正確的事。

擴大中的力量

伴隨着威脅與機遇，綠色浪潮正在經受着劇烈變革陣痛的商圈中興起。企業正面臨一個又一個大潮流，它們與綠色浪潮效應交互作用，加速變革，並擴大環保風潮的影響及範圍。

全球化與本土化

正如作家托馬斯弗裏德曼（Thomas Friedman）所描述的，外包服務只不過是冰山的一角。全球商品與服務市場的“扁平化”會對所有行業都造成衝擊。中國和印度經濟的持續增長可能對全世界，尤其是北美和歐洲的企業帶來深遠影響。

經濟一體化和貿易自由化更加劇了競爭。全球化為很多人創造了機會，但基本上還是令規模大的經濟體受益。不過，規模也令人們對企業過大的權力産生懷疑。大企業的商業行為，包括他們對環境的影響，也承受着更多目光的嚴格審視。

與此同時，我們的世界正在分化，利基市場需要的是量身定制的産品和服務。例如，麥當勞在其印度的很多店裏提供咖喱飯，而不是它的招牌産品漢堡包。以滿足本地需求和偏好的方式運營已經越來越有必要。而各種規模的環保問題，從完全本地性的小問題，到無法逃避的全球性大問題，令已經讓人望而生畏的管理挑戰更添了複雜性。

不安全感

“911”事件之後，對安全問題的緊張情緒席捲美國和世界上很多其他地區，改變了公眾的態度和政治格局。除了對恐怖主義的恐懼外，對中東石油的過度依賴，也令公眾愈加憂心忡忡。越來越多的人&&，願意支付更多的費用來購買離家更近的能源，包括風能和太陽能等替代能源。因此，能源業的未來與過去迥異，對環境會産生深遠的影響。

小政府，大企業

隨着大政府時代的結束，公眾對企業承擔起滿足社會需求的角色的期望日趨增加。很多人會説美國的監管系統正變得日益松散，但是，在歐洲，似乎各項法規正在對企業施加更大的壓力。在全世界，普遍的共識是企業應自發地做更多工作，不僅限於環保，還應關注眾多其他社會問題，包括扶貧、教育以及醫療保健等。對於這些期望是否適當的爭議日趨激烈，但當前的趨勢顯而易見。對企業社會責任（CSR）的日益關注已是普遍情況。

大企業所背負的期望則更高。各大跨國公司，因其全球觸角以及無處不在的影響力，受到了比小公司更高標準的要求。獲利更多者，大眾對其期望也就更多。在其他國家開展經營時，企業必須對將受到的特別嚴格的審查有所預見。可口可樂的例子對此作出了有力的説明。因為其位於印度喀拉拉邦的工廠的用水問題，可口可樂不得不面對印度國內一浪又一浪的抗議。而與其相距不遠的印度本土釀酒廠商翠鳥公司（Kingfisher），儘管所耗用的水量遠高於可口可樂，卻未招致任何責難。

新興經濟體中中産階級的崛起

僅以一項統計為例：預計到2050年，中國和印度的汽車數量將從現在的1 700萬輛增加到11億輛（沒錯，超過10億）。在發展中國家裏，新增的數以億計的中産階級都在追求西方式的生活質量，他們幾乎在每個行業都會引起震動。對那些對此已經作好準備的企業來説，這個新市場將帶給他們極為可觀的商機。但是，消費方面的增長同樣也會帶來威脅——對自然資源造成破壞，以及對地球造成污染，其後果可能是前所未有的。

持續不斷的貧困壓力

儘管中産階級有了大幅增長，在亞洲尤為顯著，但很多發展中地區仍在繼續與持久的貧困作鬥爭。人口的擴張使有限的資源更加緊張。貧困催生了當地的短視行為，進而轉化為對環境的破壞。比如，人們砍伐樹木作為燃料，而無視這種行為帶來的水土流失以及其他負面後果。

因此，在中産階級擴大消費引發了一系列環保威脅的同時，持久的貧困問題也帶來了同樣嚴重的社會與生態方面的挑戰，這都是企業界甘冒風險努力想避免的。正如一位身處發展中地區的荷蘭銀行駐巴西分支機構——荷蘭銀行裏約分行的高層主管所評述的，“在失敗的社會中，企業是無法成功的”。

更先進的科學和技術

很多環境問題隱含的科學原理正變得日益清晰。但是，伴隨着這種透明度而來的，是應對這些問題的必要性的凸顯。“生物監測”以及其他更靈敏的測量工具，現在幾乎可以識別出環境中的每種微量的化學物或排放物，不論其存在於北極圈的北極熊體內，抑或是在美國俄亥俄州婦女的乳汁中。即便是讓人們暴露在十億分之幾級別的污染物下，也有可能觸發日益擴張的環境擁護者團體的抗議行動。從積極的角度來看，納米技術等新開發的技術能夠為環境問題提供解決方案，並為那些有進取精神的企業創造商機。

透明度與責任

“網絡改變一切”似乎已經是過時的新聞了，但數碼時代泛起的漣漪依然持續影響着我們的經濟與社會。著名的摩爾定律預測説，微芯片上晶體管的密度每過18個月就會增加一倍。這一趨勢已經應驗了40年，毫不留情地不斷驅使計算能力的提高和數碼科技成本的下降。對於地球上的幾十億人來説，要獲得無窮無盡的各種信息——當然其中可能還有一定數量的虛假信息——僅僅需要點擊一下鼠標。

互聯網提供的前所未有的透明度，正在改變商業世界。在博客遍地開花，連公司裏也不例外的情況下，企業或者企業供應商的運營中若有任何地方出現任何錯誤，都有可能幾乎同步地暴露在網絡上。正如《紐約時報》所説，互聯網“給憤怒的聲音提供了一個更公開的釋放渠道。博客圈裏到處都是嚴厲批評可口可樂、沃爾瑪以及其他大公司的帖子，內容從水資源消耗到不公平的雇用行為以及危險的煙囪排放等，無所不包”。而這些並不是科技發燒友的無聊閒談。博主們開啟的話題可能在眨眼之間就從網絡上傳播到大眾中間。

在這個透明度越來越高、獲得信息的成本越來越低的世界中，何人應為何事負責變得越來越明晰。由於越來越容易追溯到污染和有毒化學物的源頭，我們將會知道是哪些人製造、運輸、使用並棄置了這些有害物質。毋庸置疑，擔當全責是新的標準。

誰應關注？

對於一些企業來説，新的環保視點是一種變革，將帶來嶄新的思路、全新的市場、更多贏利，並增加價值。而對於其他企業來説，環保視點會以更為謹慎的漸進方式浮現出來，成為企業戰略的另一個重要元素。這些企業不會即刻就從環保行為中得到可觀的收益，而是隨着時間的推移，從中獲得長期的、持久的優勢。對於大型重工業企業而言，從環保中獲益簡直是板上釘釘的事情。但是，較小、較“乾淨”的企業，也會獲得意料之外的收益。

在當今的世界裏，任何企業，無論大小，無論是在本地經營還是跨國經營，無論是從事製造業還是服務業，如果漠視環保問題，都將無法承受其後果。當然，這股綠色浪潮所帶來的機遇和風險，對於不同企業、不同行業也有所不同。在取得環保優勢時，大環境有着重要的影響。沒有哪種戰略或工具對所有企業、所有情況都奏效。但環保潮流的發展已經成為幾乎每家機構的日常要素。躲避這股潮流，一味認為這股潮流將很快過去的企業，終將因其百折不撓地持久存在而失望。

小企業為何應該關注？

那麼對於小企業來説又怎樣呢？它們可以對此袖手旁觀嗎？一句話，絕不可能。這有5個原因。

以往只針對大企業的法律也漸漸開始用來規範小企業。就連麵包店和加油站現在都必須遵守空氣清潔法。

謀求改變個人的消費選擇從政治上來説仍存有難度，但環保組織卻完全可以要求小企業控制其對環境的影響。因此，儘管個人車輛不會受到非政府組織的攻擊，但出租車或貨車的尾氣排放卻是相對來説更受關注的目標。

信息時代降低了跟蹤小規模行動者的成本。新型傳感器、信息系統和通信技術，使得追蹤污染以及監控法規遵守情況的成本日益下降。即便是極小的企業，現在也會發現難以逃脫各種監控。

大客戶也會對其小供應商施加壓力，要求它們遵守環保標準。紐約一家很小的軟體開發商發現，他們必須回答東京一家電信公司的嚴苛的問題，這家電信公司對其供應鏈有着嚴格的審核程序。要保持其優選供應商的身份，這家小公司必須實施環境管理系統——如此大的系統遠遠超過小企業的使用範疇。

與規模更大的競爭者相比，小企業的運作更為靈活。富有進取精神的小企業會迅速行動，利用情況變化的時機滿足利基需求。Q Collection是一家“可持續發展型”傢具公司，他們生産的沙發、桌椅等産品均不使用有毒漆料，所用的木材也全部取自可持續開發的林區。雖然産品定位於高端市場，價格高昂，但他們找到了希望使用自然材質的室內設計師顧客群。另外，夏威夷的Kona Blue公司也推出了環境友好型漁場，以滿足消費者對無激素、無抗生素喂養的魚類日益增長的需求。

追求環保優勢的企業有何表現？

在4年的調研過程中，我們研究了數十家企業，其中有數家從20世紀70年代以來在思維方式上鮮有進步。對於法規，他們是牢騷滿腹，遵守起來也是勉勉強強。

誰最應關注？

儘管我們認為任何對健康的環境和健康的企業感興趣的人，本書都會有所助益，但很顯然，有些企業需要比其他企業更加關注這些問題，而有些企業已為獲得更多潛在利益作好了準備。我們認為，具有以下特點的企業將面臨越來越多的風險與回報：

品牌曝光率高。具有良好商譽和大量無形價值的企業，如可口可樂、寶潔以及麥當勞等，都面臨着特殊的挑戰。

對環境有很大影響。採掘業或重工業企業，如英國石油、埃克森（Exxon）、美國鋁業（Alcoa）、拉法基（LaFarge）等，必須對受到愈加嚴格的監督有所預期。

依賴自然資源。銷售魚類、食品以及林産品的企業，如嘉吉（Cargill）、雀巢和國際紙業（International Paper）等。在社會面臨真正的自然資源限制的時候，它們很可能會首當其衝。

目前受到監管。尤其是對於要處理有害物質的企業，如杜邦（DuPont），或者從事公用事業等受嚴格監管的行業企業，如美國電力（AEP）。對這些公司而言，環保戰略扮演的角色更為重要。

未來受到監管的可能性更高。汽車廠商和電子産品製造商（如福特汽車和英特爾）正面臨着歐洲有關産品回收制法律的新挑戰，回收制要求製造商負責對顧客使用完的本公司産品進行處置。

對人才的競爭更加激烈。從事服務業或“新經濟”的企業，如花旗銀行、英特爾、微軟等，其主要資産就是人才，如果員工不滿意公司的價值取向，他們可能抬腳離開，因此這類企業必須時刻密切關注環保問題。

市場勢力小。依賴於大客戶的企業，可能因客戶開始提出環保要求而被迫採取環保措施，大多數中小型B2B公司都屬於這種類型。同時，那些處於競爭極為激烈的行業的企業，如小型廢棄物處理企業，迫於巨大壓力也不得不推出環保計劃以領先於競爭對手，而這些計劃可能會增加成本，或長期來看可能無法贏利。

在環保方面聲譽良好。那些有歷史問題的企業將會受到更多監督。而過去有良好紀錄的企業則會有更大餘地，而且可能會因其良好聲譽而在商場上受益。其他企業開始看到做得“比監管要求更進一步”所帶來的商機，其中一些已經着手於大膽的新計劃，以為世界環保問題提供解決方案。例如，通用電氣計劃銷售可再生能源、高效發電設備、水凈化設備等。

掌握了環保與商業如何“對接”的企業，已經着手減少對環境的影響，即“環境足跡”，同時産生可觀的利潤以及持久的環保優勢。這樣的企業並非“千企一面”。它們規模不一，從全球性的財團到特殊用途紡織品製造商都有。不過，我們發現了某些模式。那些引領潮流的企業，其行為比僅僅遵守法規更進一步，它們減少廢棄物，運營更高效。它們將環保思維貫徹於運營的方方面面。具體來説，它們會：

設計創新産品，幫助客戶應對環境問題，甚至創造新的環保定義市場空間。

推動其供應商更好地為環保服務，甚至以此為標準選擇供應商。

收集數據以跟蹤環保績效，並建立標準評估工作的進展。

與非政府組織及其他利益相關方合作，以了解並找出環境問題的創新解決方案。

通過建立富有雄心的目標、獎勵、培訓和各種工具，讓所有員工都擁有共同願景，構建環保優勢文化。

對於頂級公司來説，在開始的時候，環保管理是不得已而為之，但今天已不再如此。它們已將環保管理視為日常工作，致力於從環保戰略中挖掘財富。

環保戰略、可持續發展和企業社會責任

企業有很多種方式來談論它們處理環境和社會問題的方法。有些將焦點放在“三重盈餘”的業績或可持續發展上，有些將工作範疇放在企業社會責任、管理職責、公民義務，或者環境、健康以及安全等方面。所有這些方法都可以用來激發行動並創造環保優勢，而關鍵在於執行，包括商業運營中的環保和社會問題。但是每家企業都需要找出在自己的企業文化中能夠奏效的語言和組織結構。

在運營層面上，管理可持續發展方面的問題（無論企業如何稱之），最有效的莫過於明確重點。考慮環保挑戰時，如果同時考慮解決社會問題，諸如醫療保健、扶貧幫困，以及如何服務金字塔底層的世界上最貧困人口組成的未開發市場等，將很快令人感覺困難重重，灰心喪氣。我們的調研表明，管理環境問題和社會問題的技巧截然不同。例如，確保企業遵守空氣污染許可制度所需的技巧，與開發完善的員工健康計劃所需技巧，兩者的相似之處甚微。

此外，環保事項較為具體，而社會問題則不然。在環保領域中，法律所規範的義務通常更為明晰，例如，正確行事就會有可能獲得競爭優勢。但這並不是説社會問題就不重要。實際上，其中有些是道德要求。但是，如同哈斯商學院（Haas Business School）的戴維沃格爾（David Vogel）教授所闡述的那樣，用商業案例來討論社會問題是很難做到的。由於以上原因，我們把中心問題放在定義企業利用環保機遇的策略和工具上。

為什麼社會問題不容忽視？

雖然環境問題和社會問題帶來的挑戰不同，但它們都與企業聲譽緊密相關。任何企業如果認為自身良好的環保表現能掩蓋在社會表現方面的缺點，那只能是自欺欺人。舉例來説，沃爾瑪近來開始致力於解決一系列環保問題，包括可再生能源、可持續發展的漁業，以及土地使用所帶來的影響等。但在工資、醫療保健及勞資關係等基本社會問題存在不足的情況下，他們不應寄望獲得任何企業責任方面的獎項。

環保優勢來之不易

我們希望告訴大家，得到環保優勢很容易。但是，就像要在任何方面出類拔萃一樣，我們必須為之付出努力。我們知道，這種論點與很多關於“綠色商業”的書籍和文章的觀點大相徑庭。從3M等少數幾個領先企業展示了環保效益的回報開始，力行環保就一直被描述為毫無疑問之事。遺憾的是，並不是所有環保行為都會産生雙贏結果。

開發創新産品，將其成功推向市場，令顧客保持滿意，要做到這些已經夠難了。再加上環保議題，雖然它會帶來新機遇，但也會讓管理挑戰變得更為複雜。獲得優勢意味着要學習新技能、使用新的運營方式，並且還要做一些艱難的權衡。事實上，真實情況甚至更為微妙。有些計劃以傳統方式來衡量是“失敗”的，可是卻為公司創造了無形價值。企業通常很難判斷難以衡量的回報是否值得追求。

本書力圖呈現出通常被過於簡化討論的問題的細微之處。我們深入挖掘了真實經驗的全部複雜之處，標明了成功的途徑，但也分析了未如預期發展的甚至是徹底失敗的計劃。從這些案例研究中，我們提取了正反兩方面的經驗教訓，希望能讓正在追求環保優勢的企業不必再從頭開始。

環保計劃為什麼失敗？

企業戰略的失敗有很多原因，包括計劃不週、不專注，以及將錯誤人選安排在關鍵位置上等。但當企業投身環保領域時，有幾個特別的錯誤會給企業造成禍患：專注於錯誤問題、錯誤理解市場、錯估消費者對綠色産品的反應、未能將環保思維完全整合到業務工作中。在第十章，我們將審視在調研中發現的13種常見失誤，但書中前面的部分也會觸及其中的一些問題，以凸顯高管們所面對的挑戰。

實際上，環保計劃要做的工作並不少於其他項目，失敗的概率也是一樣的。美國經典卡通人物科米蛙，一隻大嘴布青蛙）説得很對：綠化可不容易。但完善的環保計劃可帶來豐厚回報。

以財務數字來定義領先企業簡單直接：選定衡量標準——股票業績、現金流，或者凈利潤，再找到表現最佳或者説數字最高的企業即可。事實證明，確定誰是環保領袖要難得多，通常很難找到可靠的數據。即使有的話，企業也往往以自己的方式衡量績效，而公認標準現在還未出現。基本上，環保領域缺乏像金融界那樣由美國財務會計準則委員會（Financial Accounting Standards Board）所提供的架構和嚴密性。

在調研之初，我們曾嘗試使用可獲得的信息辨識領袖企業。（有關我們所使用的研究方法的詳細內容，請參考附錄一。）我們參考了創新戰略價值諮詢公司（Innovest Strategic Value Advisors）、可持續資産管理公司（Sustainable Asset Management，道琼斯將其列入道琼斯可持續發展指數）以及社會責任投資領域內其他公司的分析師推出的環保與可持續發展計分卡。我們將這些計分卡的排名與我們自己的數據相結合，其中也包括對企業高管所作的調查。在將範圍從5 000家企業縮小到200家之後，我們檢查了企業對環境影響的具體情況，如排放和能耗等。通過這個程序，我們列出了一個環保領先企業名單，我們稱之為“環保浪潮駕馭者”名單（見表1）。儘管這些數據不可避免地有不完整之處，但這個排名卻為我們深入了解企業與進行訪談提供了一個起點。

在這些頂尖企業中，我們深入研究了數十家，探尋不同的行業、地域，以及對重要環保問題的不同觀點。我們知道公眾對企業的感知度會對排名造成很大影響，因此在其中摻入了幾家企業，它們由於規模太小而通常不為眾人所知，但在業界卻頗負盛名，例如瑞士的紡織品製造商羅能紡織公司（Rohner Textil）。我們還特意找出了對環保行為不事聲張的頂尖企業，如傢具製造商赫曼米勒公司（Herman Miller），以及移動電話巨頭諾基亞公司。最後，我們專門與一些企業進行了對話，如通用電氣和可口可樂，它們還沒有被公認為環保領袖，但是現在，它們或者正在明確追求環保優勢，或者有着出眾的運營要素，值得我們學習。

我們並沒有打算研究所有環保領先企業。有些行業已經極富代表性，花時間研究其中的所有企業就變成了重復勞動。而其他一些案例則過於獨特，無法為普通企業提供參考。比如戶外用品品牌巴塔哥尼亞（Patagonia），它大概是世界上最注重環保的企業，但這家公司幾乎完全被其創始人伊夫舒納德（Yves Chouinard）所擁有，而伊夫一向以自己重視價值高於贏利而自豪。事實上，他經常開玩笑説自己從來也沒想過要做個商人。

有些企業由於所在行業的固有需求而面臨嚴峻的環保挑戰，對此我們也並不諱言。很多環保潮流駕馭者仍然是污染大戶，有些甚至是世界上最大的污染製造者。

但它們相比本行業內的其他企業而言，對環境的影響更小一些。我們認為相對定位很重要。我們覺得，只要對能源、化學品和金屬的需求仍然存在，突出那些將臟活兒幹得最漂亮的企業就是有價值的。但是，稱它們為潮流領導者並不意味着它們的工作就此完成。從很多方面來説，這才剛剛開始。

 贏利的可能

環保潮流駕馭者是否會因側重環保問題而受到影響？已經有很多人撰文著書，試圖證明或證偽環保與財務業績之間的關聯。我們不想貿然加入任何一方，但當我們將上市的環保潮流駕馭者公司的股票表現與市場整體相比較的時候，可以看出明顯的趨勢（見圖1）。在過去10年中，這些企業輕鬆超越了主要股指。（是的，戴爾是在我們的名單上。但是即便除去這一家股價狂飆的公司，環保潮流駕馭者公司的股票價值仍然超過標準普爾500指數。）

但請注意：關聯不意味着因果關係。環保潮流駕馭者公司在股票市場上相對成功的表現，可能是由於其普遍高質量管理的作用，而不是由於專注於任何特定的環保問題。實際上，大量研究顯示，環保績效是整個管理質量的一個有力指標。

可持續發展之路？

我們所知的企業中，沒有一家是真正走在長期可持續發展的道路上的。因此，我們就需要增加3個説明，以防誤解：

從某種程度上來講，所有環保潮流駕馭者企業都在污染和消耗地球上的自然資源。

我們所突出的環保領先企業中，有很多來自對環境有嚴重影響的行業，但是，環保潮流駕馭者企業是“同類中表現最佳者”，或者它們的一些做法值得其他企業學習。

並不是環保潮流駕馭者企業所做的每項環保投資都物有所值。事實上，所有這些企業都曾經遭受過失敗。但是，總體來説，它們對環保的重視對其提升競爭力有所助益。

這些企業並不完美。有些在某一方面環保績效良好，但在其他方面則不盡如人意。但是它們都有很大進步。它們展示了一種新的商業運營方式。在這些企業中，我們看到了如何取得環保優勢的例證，我們看到企業正向着環境保護與商業成功的雙贏道路邁進。

未來之路

在第一部分“為新世界作好準備”中，我們描述了日益令環保思維變得更有必要、更有利可圖的商業環境。第二章列出了每家企業都面臨的主要環保挑戰，審視了企業界與整個人類面臨的十大主要環保問題。第三章着重介紹關心環保問題並且對企業命運深具影響力的利益相關方。我們列出了一個框架來思考5種參與群體，包括監督者（如非政府組織）、議程設定者（智庫）、商業合作夥伴（客戶）、企業所在地以及投資者（銀行）。

這些重要的基礎設定之後，在第二部分（第四章和五章）和第三部分（第四至九章），我們列出了環保戰略的基本要素。

第二部分“建立環保優勢戰略”提供了操作範本。第四章和第五章描述了利用環保思維創建競爭優勢的8種關鍵策略。我們提供了一個框架，用於分析這些策略如何降低成本和風險或創造贏利機會，以及其成果是相當確定還是可能獲利甚微。

在第三部分“潮流駕馭者的做法”中，我們將關注具體細節。第六章講述領先企業採取什麼措施來培養環保優勢意識，説明了環保潮流駕馭者如何令環保思維成為其工作中不可或缺的要素。這種方法居於一系列主要工具與行動的核心位置。第七章觀察領先企業如何挖掘數據、追蹤環保績效，並與其他各方合作來優化其策略。第八章探討這些領先企業重新設計其産品與供應鏈的方法。第九章介紹了如何構建從高管到一線員工都積極參與的環保優勢文化。

在第四部分“落實到行動”中，我們提供了構建環保優勢的行動議程。第十章着重講述在朝着環保驅動型競爭優勢邁進的路途上可能會出現的錯誤。我們剖析了常見的陷阱，並説明了很多環保計劃為何會失敗。在第十一章中，我們利用從整本書中提取的想法和工具，集結成短期、中期、長期行動任務，做成一個“作戰計劃”，推薦給大家。最後，在第十二章中，我們回顧了執行環保優勢戰略所需的所有要素。

從卓越到優秀

有時，人們非到危急關頭不能集中注意力。沃爾瑪的首席執行官李斯科特曾為2005年卡特裏娜颶風造成的災難所深深觸動。他也為其公司對遭受風暴受災者提供的幫助而深感自豪。但是這個最讓公司驕傲的時刻令他發出疑問：

要讓沃爾瑪成為無時無刻都處於最佳狀態的企業，需要付出哪些代價？如果我們能利用自己的規模和資源，使得對顧客、合作夥伴、我們的孩子以及未來的後代來説，整個國家乃至整個地球都變成一個更佳的居所，那會怎樣？那樣意味着什麼？我們能做到嗎？

斯科特在他的演講中，繼續通過商業案例引起大家對環境問題的注意，並得出了一個可能令很多企業的首席執行官覺得過於感性的説法。“對於我們來説，”他説道，“成為負責任的企業公民和成為成功企業，二者幾乎毫無差別。對於今天的沃爾瑪來説，它們完全一致。”

李斯科特的實際用意何在？我們認為這是對“卓越”的一種新定義。正如商業導師吉姆柯林斯在其開創性的著作《從優秀到卓越》（Good to Great）中所清楚闡述的，企業需要遠見卓識、文化、全心投入，以及一套重要的方法，才能走向持久的卓越之路。斯科特和其他首席執行官們所表達的就是，傳統意義上所説的“卓越”，現在已經不夠優秀了。通用電氣的傑夫伊梅爾特所作的“綠色創想”計劃啟動演説可謂一語中的：“要成為卓越企業，首先必須成為優秀企業。”

既卓越又優秀的企業會鼓舞大家。顧客會強力支持這些品牌，員工也會更努力工作，並且能從中獲得更多樂趣。追尋環保優勢面臨的是一條崎嶇不平的挑戰之路，“從綠到金”沒有捷徑可循，但潮流駕馭者們正在為我們指引方向。