並非所有的發展中國家裏最成功的企業都奉行全球化戰略。波士頓諮詢集團選出了50家“本土發電機”企業，它們都來自於中國、印度、巴西、俄羅斯以及6個其他新興經濟體。這些企業不僅在國內市場抵禦住跨國對手的競爭繁榮發展，而且它們也沒有集中力量進行海外擴張。波士頓諮詢集團還發現，那些最熱心於海外擴張的公司在本土並不一定是最成功的。
　　印度的古吉拉特牛奶市場合作聯合會也被稱作Amul，就是這50家“本土發電機”之一。波士頓諮詢集團的阿林達姆巴塔查裏亞指出，面對跨國公司的競爭，Amul已經顯示了“很強的適應力”。聯合利華進入印度後，Amul的冰淇淋生意依然存活；雀巢進入後，Amul的巧克力牛奶依然生意興隆。
　　國際市場上的成功仍然是一個企業引以為豪的資本，因為與地方性的競爭對手相比，出口商往往更強大、更高效。然而隨着許多國家的對外開放以及全球化的發展，也許在本土抵抗住外國企業的衝擊和在全球市場上將它們擊敗是同樣不尋常的能力。
　　波士頓諮詢集團描述了獲得這一能力的幾種方法。在這50家“本土發電機”企業中，有41家經營消費者業務。在這一業務領域他們可以充分利用對同胞口味的精深理解。波士頓諮詢集團以巴西廉價航空公司Gol為例，Gol堅信那些囊中羞澀的顧客寧願犧牲舒適便利和速度來換取低廉的價格。因此，Gol的許多航班或在非正常時段起飛，或幾經周折在一些偏遠的地方降落，而不是直飛目的地。
　　再如印度的泰坦工業公司(Titan Industries)，雖然面對國外品牌Timex和Swatch的競爭，它佔有的印度手錶市場份額依然在增長。泰坦工業公司非常了解印度人，他們連舊報紙都渴望賣個好價錢，並且從不輕易扔掉他們的舊手錶，因此它設立了700多家售後服務中心，提供替換錶帶和電池服務。
　　與本土同行相比，出口商一般是資本密集型企業，且更為依賴熟練勞動力。而與此相反，許多“本土發電機”充分利用可支配的廉價勞動力。中國戶外廣告公司分眾傳媒(Focus Media)的工作人員騎着自行車，親手去更換公司所裝平板顯示器裏的盤片和閃存卡。
　　一些世界著名的跨國公司赫然出現在被這些“本土發電機”阻擋或擊退的名單裏：eBay和谷歌在中國，沃爾瑪在墨西哥，SAP在巴西。