瀋陽裝備製造業博覽會電站模型。本報記者:任勇 攝

　　年近五旬的老工人張立安如今心情格外舒暢，他所在的瀋陽變壓器有限責任公司被特變電工收購後，産值連年翻番、利潤持續上升，自己的收入也翻了一番。
　　張立安在沈變工作了23年，幹過質檢、生産部長等20多個崗位，與沈變一同經歷了從輝煌走向衰落，又從衰落走向新生的整個過程。

“龍頭老大”的跌落

　　瀋陽變壓器廠，始建於1938年，經過近七十年的發展，成為了中國最大的變壓器、互感器專業製造企業。在規模、技術、生産能力上一直居國內同行領軍地位的瀋陽變壓器有限責任公司，擁有的技術實力和人才資源，鮮有其他同行業企業可以超越。
　　上世紀90年代後，計劃經濟向市場經濟快速轉軌，儘管瀋陽變壓器廠轉變成了有限責任公司，但體制與機制並未根本改變。沈變在與同行業企業競爭中，表現出觀念、運行機制上的種種不適應，企業開始走下坡路。1997年，沈變做出了有史以來第一份虧損的財務報表，到2003年，企業年虧損額已高達1.1億元，累計虧損額超過4.6億元。

民企“吃”掉老國企

　　20年前，新疆特變電工還是一個名不見經傳的街道小廠。但是，就是這樣一個遠離市場中心、人才中心的新疆小廠，用不到20年時間，通過一系列對沈變等企業的兼併重組，發展壯大成為全國性的行業領軍型企業集團。
　　2003年，為盤活沈變資産，解除企業困境，原沈變主管部門決定採用公開招標方式對沈變重組。
　　世界五百強企業西門子和中國規模較大的民營機電企業浙江正泰集團均向沈變伸出“橄欖枝”。但是，沈變看中了特變電工上市公司資本運作優勢、民營企業靈活的企業管理機制，以及兩個企業産品的互補性。2003年12月底，特變電工成功收購原沈變的有效資産並組建了特變電工瀋陽變壓器集團有限公司。

一條魚攪活一潭水

　　新沈變做的第一件事就是重新整合內部資源，實行全新運行機制。由於沈變一直處於國內同行業領軍地位，特變電工將其原有的三個變壓器廠與沈變進行資源技術整合，將其他三個變壓器廠的技術、營銷、採購等主要業務放到沈變，突出沈變在産業中的中心地位。整合後，四個變壓器廠統一技術設計、統一採購、統一協調銷售，充分發揮了規模優勢，極大地提高了企業的核心競爭力。
　　另外，特變電工沈變推行了企業管理創新，制定了相關的業務流程與管理制度。企業精簡機構、減少管理層次，對職能相近、業務量少的部門撤並，並將降低成本費用總體指標落實到公司經營者身上。然後，再將指標具體分解到各單位及每名員工，對費用指標完成情況逐項論證並與員工工資挂鉤。
　　企業成功轉制後，沈變堅持自主創新，同時注重引進技術的消化、吸收與自主創新相結合，用先進技術改造傳統産業，全面完成了世界一流水平的技術改造。
　　通過體制、機制、技術創新，新沈變實現了又好又快的發展，2004年到2006年的三年中，沈變的産銷由重組前的2.8億元增長到20億元，今年預計産銷可達到28億元以上，利稅三億元，四年時間增長了10倍。特變電工瀋陽變壓器集團有限公司連續三年實現産銷翻番，其特大型變壓器産量已佔到全國總産量的30%以上。