《從綠到金》

    (美)丹尼爾埃斯蒂安德魯溫斯頓

    中信出版社2009年6月5日

   近年來，無論是政府、學者、NGO(非政府組織)，還是作為推動環保的主力之一的企業，都對環保問題關注有加，為應對全球氣候變化等環境問題出謀劃策。但是，以追求利潤最大化為目標的企業，如何才能在環保和盈利之間保持恰當的平衡？也正是企業界的一大難題之一。

    為了解決這一難題，耶魯大學的兩位教授，丹尼爾埃斯蒂和安德魯溫斯頓，前後花費十幾年的時間，以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值———削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。

    索尼昂貴的聖誕節 
     
     2001年聖誕前的幾週，索尼公司遭遇了一場噩夢。荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台PlayStation游戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？答案是，在游戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“鎘”。索尼公司緊急更換了被污染的電線，並設法追蹤問題的源頭。索尼的追蹤進行了18個月之久，檢查了6000余家工廠，最後採用了新的供應商管理系統。為解決這個“小小的”環保問題，索尼所付出的代價超過了1.3億美元。
    那麼，我們能從這一事件中學到些什麼呢？是環境殺手罪有應得？從索尼的痛苦經歷中我們可以得出三點啟示：
    1、即便是最好的企業也會出人意料地遇到環保問題。
    2、環保問題並不是可有可無的附加議題，它會令企業實實在在地付出經濟上的代價。
    3、以全新視角觀察事物，會帶來實際收益。

    英國石油的“找碳計劃”

    當索尼公司的游戲機受困於倉庫中時，另一家與其截然不同的大企業，卻由於提高對環保問題的關注度，並開始以新的方式審視其業務，正滿懷喜悅地計算其因之節約的資金。
    英國石油的首席執行官約翰布朗爵士承諾，公司將減少對導致全球變暖的溫室氣體，尤其是二氧化碳的排放。布朗要求英國石油的所有下屬商業機構都想辦法減少此類氣體的排放。他們做到了。被英國石油公司內部人士稱為“找碳計劃”的行動進行3年之後，他們發現了多種方法，可以減少排放、提高效率並節約資金———大筆資金。
      在最初的階段，流程的改變使英國石油付出了2000萬美元的成本，但在計劃執行的頭幾年，所節約的費用就高達驚人的6.5億美元。到2006年，節約的資金總額已經高達15億美元。以英國人特有的低調方式，英國石油的高層管理人員告訴我們，就連他們都為出乎預料的結果驚愕不已。在此之前沒有人敢大膽地設想投資回報竟有如此之高。正像布朗所説的，“我們本想是要做好事……而結果竟然是取得了良好的經濟效益。”

    為新世界做好準備

    在美國華盛頓特區，通用電氣公司的首席執行官傑夫伊梅爾特宣布了“綠色創想”新計劃，承諾作為大型製造企業，通用電氣在環保産品方面的投資將增加一倍，包括從節能燈泡到工業規模的水凈化系統以及更高效的噴氣式引擎等。以數百萬美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環境問題的良藥。
    在一次對股東的演説中，沃爾瑪公司首席執行官李斯科特陳述了他對“21世紀的領導力”的定義。他新宣言的核心是對增進公司環保績效的一些承諾。沃爾瑪將削減30%的能源使用，最終目標是使用100%的可再生能源(如風能和太陽能)，並使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業界連鎖反應的舉措中，沃爾瑪將要求供應商提供更加環保的産品：沃爾瑪銷售的某些魚類將必須産自可持續發展的漁場，服飾供應商將使用有機棉之類的材料。“我們相信這些舉措將使我們成為更具競爭力和創新性的企業。”斯科特強調。
    沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鋻於電動車以往的糟糕業績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。
    然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經過長達10年之久的研發，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》(MotorTrend)雜誌評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當底特律的汽車企業瀕臨破産，數萬工人下崗，並且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生産，2006年的利潤達到了創紀錄的118億美元，離全球頭號汽車製造商的桂冠更近了一步。
    我們的研究表明，那些用環保視角看問題的企業往往比競爭對手更具創新性和進取性，比大多數人更早發現新出現的問題，從而為應對影響市場的不可預測的力量作好更充分的準備。