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| 2007-12-12 作者:黃蕾 來源:上海證券報 |
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頭頂令無數海外投資者追捧的中國金融概念，泛華保險服務集團（下稱“泛華保險”，CISG）10月底登陸納市一夜成名。這家隱身在眾多保險代理、經紀機構背後的企業，填補了亞洲保險中介在全球主要資本市場上市的空白。
度過監管規定的一個月靜默期後，這家一直以來“默默無聞”的保險中介終於撩起了神秘面紗。日前，泛華保險董事長兼CEO胡義南接受了《上海證券報》獨家專訪，披露了泛華打造保險中介航母的背後故事。
《上海證券報》：泛華首創的“後援平台+個人創業”盈利模式，在業內引起了不小的震撼。作為投身泛華的創業者，需要具備哪些條件和承擔哪些風險？
胡義南：通過“平台+個人創業”的模式，我們希望能讓保險行業精英們都能開上自己的公司，做自己的事業。讓他們從專業公司的一顆任人擺布的棋子變成一個下棋的人。當然，為了保證創業的成功，我們希望出來創業的都是行業精英。所以，我們會對有意加盟的創業者首先進行資格認證。
創業者需要做的是向泛華提供一份商業計劃書，計劃書中需寫明未來發展規劃。泛華將根據創業者未來三年內連續12個月達到800萬標准保費和500萬標准保費將創業者分為A級創業團隊和B級創業團隊。
不同級別的創業團隊將享有來自泛華不同數額的借款支持。與此同時，為發揮創業者的主觀能動性，我們也需要創業者自己出一部分錢認購其自身創業團隊的權益證。
創業團隊達成經營目標後，泛華與創業者按各自持有的權益證份數確定股權比例合資組建一個獨立的法人公司，由創業者做操盤手，在泛華的後援平台上自主經營。創業者作為合資公司的股東終身享有該公司的權益。
泛華亦為其提供退出通道，待合資公司發展到一定規模，創業者也可把公司的股權一次性或分期出售給泛華。泛華將根據合資公司的現有價值，來決定支付給創業者具體轉讓金額，通常，公司價值大約等於當前利潤的7倍左右。
《上海證券報》：泛華雖是以保險服務集團的名義成功登陸納市，但發家之旅並非始於保險，而是汽車俱樂部，從表面上來看，兩個業務領域似乎並無共通點。那麼，促使泛華轉型的背後推手是什麼？
胡義南：1998年成立汽車俱樂部以後，雖然會員數目與日俱增，但卻發現實際賬面是在嚴重虧損，1998年－2000年，公司虧損突破了兩千萬元，以至於到了難於維繫的地步，不得不向內部員工和朋友發行股票籌措資金。
在汽車俱樂部經營的過程中，我們發現，向這些會員客戶賣會員卡遠不如賣保險和提供貸款服務賺錢，即使當時的保險代理佣金只有5％。所以，泛華決定免收費發展會員，然後通過向會員賣保險獲取盈利。可以説，我們是以汽車俱樂部（汽車會員服務）作為進入中國金融服務業的敲門磚，雖然出現虧損，但卻由此積累了超過150萬的客戶資源。
《上海證券報》：近年來，很多中小規模的保險中介公司因難以維持生計而不得不退出市場，那麼，泛華推行的“後援平台+個人創業”模式，盈利的關鍵是什麼？
胡義南：許多中小保險中介選擇退出市場，就是因為營運陷入了惡性循環：業務規模不足，為了降低成本就只有裁撤部門，精簡後&人員，導致營運支持系統欠缺；沒有營運支持系統的業務部門産能進一步下降，業務量進一步萎縮，直到難以維持生計。
我認為，保險行業最終是要專業化分工方向，保險公司作為保險産品的生産商、供應商，應該重在産品研發和風險管理，而其它如銷售、資産管理等都應該外包。而保險中介的生存模式就是，賣保險的成本要比保險公司低。所以，我們的戰略定位就是“成本領先”。
如何做到“成本領先”，不是説虧本做買賣，而是通過銷售多家保險公司的多個産品，達到以規模化的量來分攤行政成本。類似於國美、沃爾瑪等零售模式，誰先建立規模化，誰就掌握競爭力。
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