失落第一的痛苦有誰知

    繼2006年直銷超過35.2萬輛，奪得轎車單一品牌銷量冠軍後，1月16日，隨着旗下斯柯達品牌第一款新車——Octavia明銳下線，上海大眾宣告累計産量達到350萬輛。
    對上海大眾來説，2006年的確是個豐收年，市場佔有率、用戶滿意度和盈利性成功實現了全面增長，表明上海大眾徹底走出了2004年以來的低谷，開始步入又一輪發展期。
    對一個當慣了第一的企業，一下滑落到第二、第三位置時的痛苦，別人可能是很難理解的。作為中國汽車業最早成功的整車合資企業，20年來上海大眾在中國轎車市場上可謂縱橫捭闔，風頭出盡。不料一場市場變故，2003年，上海大眾在實現了39.6萬輛銷售量，達到自己輝煌的頂點以後，銷量就一路下滑，2004年完成35.5萬輛，2005年完成28.7萬輛。市場份額不斷被後起的新秀所蠶食，生産由兩班制變成一班制，形成的生産能力得不到發揮，公司陷入成立以來最嚴重的危機之中。
    總經理陳志鑫在公司行政工作會議上動情地對同事和部下説：“親愛的同志們，我想每一個上海大眾員工都不希望看到這樣的結果；但它真的發生了，殘酷的事實就擺在我們面前。無論怎樣看待這個結果，無論怎樣分析主觀、客觀原因，這一殘酷的事實向我們發出了一個強烈的號令：上海大眾必須改變了！”
    面對殘酷激烈的市場競爭，上海大眾的確只有兩種選擇，要麼主動轉型，重塑輝煌；要麼被市場淘汰。審慎地回顧了過去發展的歷程，冷靜、細緻地剖析當前狀況後，上海大眾提出：加快調整轉型步伐，再創企業輝煌。

開放的市場挑戰游戲規則

    自1985年成立以來，上海大眾生産規模穩步擴大，普通型桑塔納、桑塔納2000、帕薩特等車型年産銷都曾多次超過10萬輛，創造出一個産品連續暢銷17年的奇蹟，建立了國內最大的經銷商和售後服務網絡，依靠這些産品，依靠這個網絡，上海大眾長期處於市場領先地位，簡直可以説是一枝獨秀。
    但是進入21世紀以後，隨着中國加入世貿組織，更多的跨國汽車公司進入中國，市場發生了巨大變化，與上世紀80年代相比，國內轎車生産廠家由4家增加到45家，轎車目錄表上的國産轎車品種由4種增加到143種，而公務商務車佔市場份額則由90％下降到20％，私人購車比例上升到80％！桑塔納1992年前售價在17萬元以上，而如今連8萬元都不到。
    來自市場開放的嚴峻挑戰，把游戲規則完全改變了，用戶群體也大不相同，上海大眾以往依靠産品建立的優勢局面正在喪失，市場份額逐步減少。
    上海大眾成立以來，從德國大眾引進了産品，也引進了業務流程，但本土化改進速度太慢；上海大眾的産品沿用了德國大眾的製造工藝，也沿用了大眾的全部技術和質量標準，質量要求高是好的，但對工藝要求高，也導致産品結構複雜，零部件技術含量高，規劃和設備投入成本高，造成産品的整體結構成本居高不下。而且長期以來總認為德國産品成本本來就是高，認識上放鬆了對成本的控制。
    當然，在中國有兩家合資企業的德國大眾，就像一個有着兩個主子的僕人，難免要在兩個主子之間耍一點狡猾與奸詐，不能像一家合資企業那樣全心全意、盡心盡力，産品更新換代的步伐跟不上競爭對手。
    還有，産銷分離的營銷體系，使得造車的不了解市場，賣車的又不了解産品，市場反應速度慢。上海大眾雖然擁有中國最早的經銷商，但他們中相當多數卻只習慣於搞批發，面對私人用戶不會賣車了。
    問題癥結找到了：以産品為導向的發展模式，在新形勢下生存空間越來越小。

“上海大眾必須改變自己”

    總經理陳志鑫堅定地&&：圍繞市場和用戶需求，重新審視管理機制、管理流程，進行全面的業務流程再造，“上海大眾必須改變自己！”
    2005年是上海大眾調整轉型的第一年，年初他們確立了“堅持市場和客戶導向，以降低成本為核心戰略，提高産品競爭能力，提高市場營銷能力”的指導思想，堅定地邁出了調整轉型的第一步，圍繞市場營銷、産品開發、降低成本、業務流程再造等實施了一系列調整策略。
    首先轉變營銷模式。由關注批發轉變為關注直銷，提升營銷能力，總庫存年底下降到3．8萬輛，經銷商的盈利性和信心明顯提高。基於價值工程和競爭産品分析，建立産品審核機制、供應商審核機制，在産品開發初始階段就合理控制産品成本。採用綜合計算工時、時間賬戶、輪休、人員結構優化、非核心業務剝離等手段，累計減員2600人，降低人員費用近4億元；通過優化輔料定額、降低工廢率、開展節能活動和非核心業務外包等措施，一般費用同比下降了38％；全年累計節約各類成本約31.3億元人民幣。
    同時重新規劃組織結構和業務流程，以客戶和市場為導向，進行産銷一體化變革，變革了生産管理與營銷系統的銜接方式，還把24個分銷中心整合成12個銷售服務中心，優化了工作流程提高工作效率，實現了營銷機構扁平化，強化了區域市場的營銷能力。
    2005年，上海大眾的開票數一度處於較低水平，上上下下都承受着巨大的壓力，但他們堅持不向經銷商壓庫，決心為整個網絡創造良好環境，讓經銷商與上海大眾成為真正的命運共同體，全年最終實現零售28.7萬輛。

付出代價是為了更快更好的發展

    陳志鑫説，變革會付出代價，這個代價是為了企業今後更快、更好的發展。這是我們最後的一次發展機遇，我們現在正在進行背水一戰，為的是迎接新發展期的到來！
    經過一年半痛苦的經歷，上海大眾開始走出低谷，Polo勁情、勁取，通過改變外形，改變功能配置，賦予兩個産品不同的差異化定位，上市後供不應求，領馭月銷售1萬輛。總銷量比去年同期提高了50％，利潤提高更多。
    目前上海大眾培養和造就了一支700多人的開發隊伍，形成了車身自主開發能力，並在實施多個開發項目，計劃每半年就有一個新車型來滿足市場，基本完成了今後5年的産品規劃，北京車展上亮相的NEEZA是上海大眾在自主開發道路上邁出的第一步。
    陳志鑫向記者&&，經歷過這場磨難，對上海大眾是件好事，使我們能重新認清自己。他提出，把上海大眾原來20年的輝煌忘記，從零開始變革。現在上海大眾的變革剛剛起步，還有一段漫長的路要走，而且還很艱難，“我們的目標是重返第一，儘管有非常大的壓力，我們一定會堅定不移地走下去，我們有能力應對所有的挑戰，我們將證明我們能夠行！”
    在以後的一年多時間裏，上海大眾將根據新的發展戰略要求，再造企業業務流程，充分發揮大眾和斯柯達兩大品牌的優勢，各自實現全系列産品對主流市場的覆蓋，同時增強高端産品的盈利性和中低端産品適應市場的能力，形成上海大眾可持續提升的競爭能力，實現高效率的市場響應。
    “追求卓越，勇爭第一”，上海大眾要繼續保持在中國轎車市場的領先地位，盡可能達到15％的市場佔有率，保持持續的贏利能力，建立起合適的品牌架構體系。上海大眾正在“重回第一”的道路上紮實前進。