宗馥莉是市場風向標之一。其引起關注不僅僅因為其富二代的身份，更因其罕有的百無禁忌的言論。宗慶後遇襲，有傳聞稱與娃哈哈內部的改革有關，雖然警方的答案已經明確，雖然宗慶後本人出面&&無大礙無大事，但江湖傳言仍然紛擾不絕，余波蕩漾。
相比於李嘉誠國際布局，還在大聲吶喊不離開內地不離開香港，宗馥莉尚未布局就吆喝可能離開，不由讓人搖頭感慨初生牛犢。給人希望，留下余脈，這是傳統的持平之道。
宗氏父女在治理理念上明顯差異。以前娃哈哈以傳統的強勢模式進行治理，媒體稱之為一個大腦；自1989年正式註冊成立，到目前發展成巨無霸，娃哈哈集團依然如“一個人的公司”；從未設立副總，事無巨細均需宗慶後親自審批。截至2013年，娃哈哈集團在全國建有100余家合資控股、參股公司，擁有近3萬名員工。一群忠心耿耿的老員工，行之有效的銷售渠道，一個大區經理一份投名狀，加之政府、消費者天時地利人合，與娃哈哈爭戰的達能不管擁有多少合資公司股份，註定失敗。
一個模式不可能永久持續，娃哈哈必須變革。娃哈哈在産品創新、營銷渠道等方面都進入了瓶頸。
宗馥莉接受西方教育，比起一個大腦的強勢統治，宗馥莉更強調製度的重要性。與父親表面強勢實則摻雜人情社會的做法不同，宗馥莉以“鐵娘子”姿態打造制度文化，凡事注重規則與效率。
進入公司7年後，宗馥莉於去年10月接受採訪時&&出折中態度，&&“哪個制度在什麼環境下發揮更大的作用，並沒有説西方的制度特別適合於中國，也並不一定是説它的制度一定非常好，應該在不同環境下，怎樣去找到合適自己的管理模式”，“我應該強調西方國家一些制度管理，能夠提高效率，加強團隊合作的精神。同時，我應該要去接受中國一些本土文化，能夠更好的去了解員工的內心真實想法，如果能夠得到這兩方面的結合我覺得比較完美”。
羅馬城不是一天建成的，從清末以來，每一代中國人都以為自己處於歷史轉型的關鍵期，事後看來，不過是漫長鏈條中的一環。中國的制度變革將十分艱辛，建立較為完善的市場制度的步伐會十分漫長，宗馥莉只有兩條路可以選擇，或者品牌國際化，或者以西方之制度糅合父親的中式強勢與人情味，前一條路對於扎根本土的娃哈哈來説絕不容易，而後者則要靠天大的悟性與運氣才能成功。
理想很豐滿，現實很骨感，轉型時期，調和油式的制度是不存在的，本質上兩種制度會發生衝突。如企業希望遷移總部、境外投資，與當地經濟、官員政績有着密切關係；如企業內部需要裁撤掉不成功的部門時，都會帶來巨大的陣痛。
以失血的娃哈哈商業公司為例，《中國房地産報》9月17日報道，獨立負責商業運作的娃哈哈商業股份有限公司出現高管集體停職待崗的現象，該公司運作實質上已陷入停滯狀態。宗慶後本人否認此事，但不可否認的是，娃哈哈的零售轉型之路、商業地産之路都不怎麼成功，與其他傳統商家一樣，面臨來自互聯網的強勁挑戰，商業地産上面臨已經布局大商業、大體驗消費的萬達等的巨大壓力。
宗氏父女對娃哈哈的瓶頸看得非常清楚，敢言的宗馥莉&&，娃哈哈的多元化業務已到了“氾濫”的程度，經銷商體系已成為娃哈哈的弱勢，對經銷商的控制力削弱，渠道爭奪加劇。宗馥莉認為，娃哈哈集團目前已經處於比較危險的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。
指望一天建成市場體制是不現實的，在經濟與企業轉型的過程中失去人脈、失去政府支持、失去渠道是不可承受之重，不要以為經濟制度環境會發生天翻地覆的變化，擺脫路徑依賴沒有幾十年不可能成功，擺脫過程中會血肉模糊，會有犧牲者。
如果娃哈哈轉型成功，我們看到的宗馥莉必定是個強勢而柔和的人物，對中國經濟環境、制度空間了然於心，傳統行業的困境與轉型，年輕一代的本土化，本土化中的創新，都會體現在宗馥莉身上。