華為2012年分紅分掉125億，每股1.41元。消息公布後，有人歡喜有人憂：10年以上工齡的老員工們很歡喜，覺得又發了筆財；幹活的骨幹們憂，覺得花了娶媳婦買房的錢，扣稅後以及利息後收益也只有10%左右。
　　華為早年為了激勵員工和內部集資的需要，採用給骨幹發虛擬受限股的形式。每年根據公司資産變遷情況，給員工增發配股，需要現金或貸款購買，員工可以通過股票每年享受公司分紅收益。
　　剛開始配股時，華為業績增長不太理想，大家一度對華為的股票沒什麼信心，包括華為的一個現任高級副總裁，當年都曾經鬧過退股的事。2003年後華為股票分紅逐步可觀起來，股票分紅成為華為員工一份重要的收益，也成了華為員工薪酬包的重要組成部分。華為的股票分紅制度，為華為人才戰略帶來極大的競爭力，也帶來超高的執行力。
　　華為在最初發展的十幾年裏，股票分紅激勵的人群和幹活的骨幹人群基本一致，隨着員工的老去和新增，分紅激勵人群和骨幹開始逐漸錯位。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正幹活的骨幹，卻很難從分紅中受益。此時該激勵的沒有所得，不該激勵的卻財源滾滾。
　　出現這個現象的根本原因在於，華為股票制度在投資和激勵定位上的含糊。如果股票分紅僅僅是一種投資行為，員工並不靠分紅獲得激勵，而是以工資和獎金獲得激勵，就不會出現這個問題。社會上很多企業包括上市公司股票都是這種形式，並不會干擾企業的激勵和人才競爭力。
　　如果分紅是激勵手段，則需要有股票的回購和退出機制，這樣才可能有足夠的股票來激勵新來者。因為股票退出需要公司支付大量現金流，華為為了保證內部融資的需要，一直就不願意把老員工股票收回。如果股票沒有回購過來分配給新鮮血液，單靠企業的利潤增量，對企業經營壓力太大了，除非企業一直能高速增長。
　　具體來説，華為2012年分紅125億，如果125億按股票分配，則老員工佔大頭，骨幹激勵不夠；如果按年終獎來分配，則骨幹佔大頭，骨幹的激勵就夠了；骨幹激勵不夠，自然就降低了公司的執行力。
　　這裡並不是説老員工不該有投資收益，而是説，作為利潤的投資收益分配多了，拿掉了本該是薪酬包的人力成本，降低了人力資源的競爭力。去掉這份投資收益後，新進員工薪酬競爭力下降了，影響了公司的人力資源政策。
　　華為的股票制度很多公司在學習，很多也學得不錯，但從華為的實踐看，這個股票制度確實是有一定生命周期的。
　　發展的早期，股票的分紅激勵的是公司的主流人群，此時分紅的價值和獎金是基本一致的，無所謂是分的利潤，還是人力資源成本，最終進入的是同一群人的口袋，需要激發的也是這群人。
　　而公司發展的後期，真正需要激勵的人群已經變了，或者説已經不僅僅是原先那批人了，作為利潤包的分紅和作為薪酬包的獎金，進入的不是同一群人的口袋了。
　　廣大中小公司在學習華為股票激勵模式的同時，也要兼顧股票制度的生命周期，就算企業規模沒華為這麼大，但只要年限足夠長，也要考慮兩個問題：要麼有早期的退出機制，讓有限的分紅能循環激勵需要激勵的人，畢竟利潤包就那麼大；要麼在適當的時候轉型退出激勵模式，讓投資是投資，讓激勵是激勵，這樣企業才更可能長治久安。