民營企業發展到一定階段，要麼堅持
“守”字，“守”住家族制企業的管理模式，也“守”住企業的發展手腳；要麼堅持“放”字，“放”開企業手腳，“放”活企業管理方式，也“放”企業一條新路。美的這家資産過千億的家電巨頭正在開啟後一條路，隨着方洪波接替集團創始人何享健擔任集團董事長，並擔任上市公司美的電器董事長和總裁，美的集團全面邁入了職業經理人掌控的時代。
面對中國進入世界500強的企業，絕大多數都是國有企業，民營企業寥寥可數的局面，很多人在抱怨，中國的政策、法律環境太不利於民營企業做大做強、成為世界頂尖企業。應當承認，在政策環境和資源配置方面，確實存在這樣或那樣的問題，但也不能不看到，民營企業在管理創新、制度創新、機制創新等方面，同樣存在很多問題。如果説民營企業發展初期，在體制、機制等方面比國有企業更靈活、更具活力、更能適應市場變化，那發展到一定階段，特別是企業上了一定規模以後，弱點也就逐漸暴露出來了。最突出的，就是家族化的管理方式和家長制的管理思維，讓企業很難再有新的突破和發展。
雖然“外不避嫌，內不避親”，只要有能力、有水平，“外人”要用，“家人”也要用之類的道理，大家都明白，但真正要把自己一手打造的基業交給“外人”來經營和管理，還是需要極大的勇氣、決心和魄力的。
值得注意的是，何享健做出這樣的決定，並非心血來潮，若干年前，他就已在培養接班人了，其中，既有“外人”，也有“家人”。他最終把權力之棒交給“外人”而不是“家人”，就在於他在培養接班人過程中，已建立了一套比較完整的現代企業制度管理體系，“家人”和“外人”已形成能相互監督、相互制約的機制，“外人”無力隨意“撼動”企業，“家人”也無權隨意支配和左右企業，一切都要按照現代企業制度要求，民主協商，科學決策。
不僅如此，何享健這些年來還在不斷地改善和優化公司的治理結構。2011年10月，何享健將美的集團15.30%的股權轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人，通過引入戰略投資者，美的集團形成了創始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構，主動給企業的決策和經營“套”上一道“緊箍咒”，這也為他今天的“交棒”增加了保險系數，減少了可能出現的風險。這也意味着，美的集團通過所有權、經營權和監督權“三權分立”來實現規範治理的模式已搭建起來，從家族制向現代企業制度華麗轉身的條件已經完全具備。
民營企業要發展，要做大做強，成為世界頂尖企業，就必須拋棄家族制，把企業交給市場，交給社會，交給能把企業更好發展下去的人。畢竟，中國已走上了市場經濟之路，現代企業制度才是民營企業做大做強的最後歸宿。
至於外界議論的何享健“交棒”是為了企業整體上市，大可不必過於擔心。就算為了整體上市，這樣的交接，也不是壞事。企業要發展，不僅要在體制、機制、內部運行機制等方面下功夫，也要充分借助外部力量，包括證券市場的融資功能等。如果因此而懷疑何享健“交棒”的誠意，無異於打擊民營企業擺脫家族制管理模式走現代企業之路的努力。