銷售收入超過10億是件喜事。可當家人卻憂心忡忡地跟我説了這麼一種現象：
　　當年創業時，幾個人不論爭得如何面紅耳赤，最後總能達成共識，拍下板來常常都對。現在日子富了，都有身份了，大家都相敬如賓，再也吵不起來了。那些一起創業的人，不再能碰撞出我的火花來了。沒有人跟我爭，拍板速度快了，我不得不自以為是了。開始感覺很好，可是漸漸地發現，原來是我的權勢讓他們臣服。有時候一些決策，常常因為沒有充分吸納意見而Hold不住。現在開會，常常是提前把什麼都想好了。一準沒有意見，一準提前結束。
　　另一位企業規模已達百億了，可那位高管給我説的情況卻是，在他們那裏，會議無盡止，整天吵吵鬧鬧，就是達不成一致意見。誰都不肯輕易讓步，事情沒有面子重要。結果一個決策久拖不下，耽誤了許多市場機會。
　　中國企業同時出現這兩種全然相反的現象，值得深入反思。
　　第一類現象表明團隊成員已沒了激情，沒了參與熱情。他們向老闆臣服，卻不願意向本真臣服。那個向本真臣服的日子已過去了。或許曾為此付出過代價，或許曾遭遇過白眼，他們不敢輕易顯示與老闆的距離。在事物的本真與老闆的面子（或他們自己的利益）之間，他們毫不遲疑地選擇了面子或利益。
　　第二類現象也司空見慣，並被冠以一個很具説服力的名稱：厚重的部門墻。有些公司為了減低此類內耗，不停地搞輪崗制度。但是沒辦法，考核的大棒，驅趕着人們進入狹窄的視野，你只能思考你那一畝三分地的事。任何有違背部門短暫利益的事，都是必須堅決反對。如此也耗盡了公司的資源。
　　我曾問過一個日本企業家，請不要告訴我一般性的結論，説説松下索尼為什麼出現鉅額虧損？未料，這位日本企業家的回答如此簡單：大公司決策速度太慢，總有協調不完的利益，總有需要平衡的方面。決策一慢，就趕不上市場的變化，不虧損才怪。稻盛和夫能拯救日航，全賴他的獨裁。他的這個説法，得到了稻盛和夫的確認。他新近在新浪微博上説，企業最缺有愛心的獨裁者。
　　兩種看上去全然相反的勢態，卻呈現了一個根上的問題：員工沒有心勁了，不用心在企業運作上了，不用心在工作上了。
　　這是一種企業怪相，正在中國大、中、小企業蔓延。有一種傾向把此類問題歸結為社會環境和風氣。這種推諉或認同毫無價值。這是一種逃避！這是企業自身的問題。抱怨延緩了這個問題的解決。
　　已知的東西過於強大，會窒息人自由的思維，難以看見實相。唯有設身處地以企業人的身份覺知企業中的問題，如其所是地透視企業人所遇到的誘惑、機遇和挑戰，才有可能得出有價值的判斷和認知。
　　企業家從零開始奮鬥的時候，有目標、有主張、有信念，而且他們大多數是業務或技術專家。可是當企業上了規模後，專業就成了他們的奢望，他們的時間開始被“更重要的事情”佔據了。他們意識到要有所轉變，意識到不能再延續以前的行為方式了，可是他們卻不知道該怎麼辦，以致不得不屈從於慣性的支配。
　　成功帶來了財富和權力，同時也把他們推向了陌生的、煩人的、無意義的“形式虛耗”，比如宴會、論壇、採訪、評比等等。企業成功後，有些人整日被閃光燈簇擁着，漸漸向明星化的方向發展了。殊不知，在閃光燈的閃爍中，他已淪為沒有根的浮萍，脫離了自己的專業，跌進了“成功的陷阱”。企業家身份狀態的變化，影響的不只是個人，影響最為直接的是公司員工的生命狀態，以及由此而形成的公司氛圍或場域。
　　即便企業家還是先前的生命狀態，還是勤勤懇懇在一線上奔忙，但隨着公司變大，他是否有意識地調整了公司的股權和激勵？是否把企業的發展與每個人的發展結合在了一起？是不是把企業夢想與員工個人夢想有機結合在了一起？企業創世階段，個人夢想和慾望是開創事業的根本動力。當企業有了大的發展，已有了很大積累時，企業家有沒有捕捉到員工的眼神？有沒有將心比心地去思考一下企業的發展給他們帶來了什麼？是否該有相應的體制和機制上的變化？還在華為規模很小的時候，任正非就想到了內部股份制，讓大多數人持有股份。胖東來超市，在經歷幾個起伏後，就讓員工薪水比同行業高兩至三倍。這是他們為解決這個世界性難題交出的答卷。
　　在體制、機制和文化上有了突變，還需要根據人性以及性格類型，建立行之有效的教練式 啟發性文化，把員工的注意力，分分鐘鐘吸引到他們該關注的事情上去。如果這個問題沒有解決，員工照樣可以在因為外界不測事件影響而對工作産生懈怠情緒。
　　辦企業，就必須對所有這些心理問題拿出辦法。而辦法就在於建構企業活力場。活力場不僅是一種積極、良性、合作式互動的職場氛圍，更是一種內在方向與人格的塑造。每個人都呈現出內在的活力源，就構成了一個活潑潑的、生生不息的活力場。