中國經濟在過去三十多年裏能夠持續高速增長，重要原因是民營經濟成為重要的經濟力量，甚至逼迫着國有企業的改革發展，最終形成一種具有中國特色的，國有企業與民營企業雙重引擎互相補充、互相競爭又協調發展的強大市場經濟微觀主體。在這場優勝劣汰的競爭中，有些民營企業成功了，也有些無情地被市場淘汰了，但始終有一股強大的來自草根的創業和創新民間力量，源源不斷地推動着民營企業的成長發展和進步。這種健康力量的最重要基礎，是來自創業者個人和創業家族群體的強大持久的企業家精神。
一、你願意被稱為家族企業嗎？
中國大量的本土型民營企業是由企業主及其家族在改革開放以後創建並逐漸發展壯大的，企業主以個人或家族依然所有和直接經營企業，有些準備逐步將企業交給第二代，這些企業應該是屬於家族企業。但是，當被問及你們的企業是不是家族企業的時候，多數企業選擇了“不是”！比如萬向集團的魯氏家族，魯冠球、魯偉鼎父子控制了萬向德農、承德露露、順發恒業、萬向錢潮等上市公司，魯冠球的三個女兒、女婿也都在家族生意中擔任中高級管理崗位。但被問及是不是家族企業時，魯冠球也是回答了“否”！為什麼？
首先，美國企業史大師錢德勒認為經理人革命成就了美國，以科層制度為標誌的現代工商業企業代替家庭作坊以及合夥制度為主導的企業形態，是人類的進步。人們開始關注如雷貫耳的大品牌和大企業，對規模較小、主要是以家庭和家族經營的企業卻視而不見，甚至認為它們是低效率與落後的代名詞。封閉落後、管理低下、裙帶關係、職業天花板等詞彙廣泛用於家族企業。自稱建立現代公司制度的公司，無論大小，似乎都不願意公開承認自己是家族企業。
其次，相對於長壽企業眾多的鄰國——日本，我國的企業歷史普遍較短。根據全國工商聯主持的2010年全國私營企業抽樣調查的數據顯示，在4309傢俬營企業樣本中，最早登記時間為1989年，最晚為2010年，平均年齡約為9.0年。如此短的企業歷史，很難談得上悠久的家族企業。由於計劃經濟時代我們不允許私營企業存在，新中國成立後對過去的工商企業採取了社會主義改造，歷史上存在的家族企業都銷聲匿跡了，因此改革開放以後不斷涌現的民營企業都是全新的，激烈的市場競爭使得與改革開放同齡的企業都所剩不多。
最後，不得不提的是，民營經濟作為國民經濟的重要組成部分，其合法性也只是15年前黨的十五大會議上才確定的，何況在民營經濟中最為“私”的家族經濟力量。因此企業家似乎對家族企業的“帽子”不甚喜歡，認為只是企業成長的一個階段，而且要盡快地擺脫家族經營這一階段，只有股權分散、所有權與經營權分離的現代企業才有生命力。
二、你敢稱自己是家族企業嗎？
但縱觀國際，數十萬的企業有意識地選擇了一個“非科學”、“低效率”的組織管理模式，而能夠在市場競爭中屢屢勝出。
家族企業作為一種組織形態，不僅由來已久，而且到現在全球範圍內看仍然是大多數企業選擇的模式，企業家度過創業初期甚至到了成熟階段，很多仍然採用這種形式，原因是家族企業獨特的競爭優勢，如所有者與管理團隊之間的高度信任、突出的成本控制力和投資的長期導向等，這些優勢在創業階段為新生企業創造了極強的生存能力資本，也能在成長過程中給企業以穩定而持續的推力。
擔負使命和榮譽，實現家業長青，才敢自豪地稱為家族企業。
撇開政治因素，單純從企業組織來看，中國的民營企業敢稱自己是家族企業嗎？
首先，凡是家族控制的企業就是家族企業嗎？未必！美國莊臣公司是一家創辦於1886年主要經營家庭清潔用品、個人護理用品和殺蟲産品的企業。當年剛進入法國市場為提振消費者對其産品的信任和信心，該企業在戴高樂機場豎立了巨大的廣告牌，上面沒有關於産品的動人詞彙，僅僅是“莊臣，我們是家族企業！”該廣告體現的是一百多年的厚重歷史，是莊臣家族對産品品質和服務的保證，其家族榮譽觀和責任感躍然於上。
家族通過股權和（或）管理權控制企業，並且要有延續多代的同一家族成員在經營企業時體現出家族價值觀與願景。公司與家族的願景往往和父輩的夢想緊緊相連。小湯姆 沃森在自傳《父親、兒子和公司》中提到，他之所以能夠安心從公司退休，是因為IBM公司的規模已經發展為從父親老沃森接手時的兩倍，終於完成了父親託付的使命。小湯姆 沃森巨大的成就只是為了完成父親對自己的殷切期待，延續父輩的光輝。家族夢想的形成並融入到每一個家族成員的血液不是一蹴而就的。一代又一代人，在家族傳統和英雄故事的不斷熏陶下，家族夢想不斷地清晰，激勵着從小耳聞目染的孩子們。他們甚至打小就學會在公司的董事會大人們的爭論中正襟危坐。我國內地企業歷史不長，往往是面臨第一代創業者向第二代接班人的傳承，無論是企業的願景，還是背後家族的願景，都沒有能夠充分沉澱和凝練。所以從這個意義看，如果和諸如紐約時報（創辦於1851年）、米其林（創辦於1889年）、福特汽車（創辦於1903年）、豐田汽車（創辦於1933年）、雅詩 蘭黛（創辦於1946年）、沃爾瑪（創辦於1962年）等完成三代以上傳承，而且經歷包括經濟危機在內的風風雨雨後，仍然穩健成長的著名家族企業相比，中國敢稱自己為家族企業的，確實寥寥無幾！
這些著名的家族企業往往以“家業長青”為榮。由於家族的控制，管理者（很多也是家族成員）對企業有很強的責任感和安全意識，他們往往不受那些缺乏耐心只追求短期收益的投資者的影響，而偏離目標。家族企業更願意在産品品質和研發上投入更多資金，企業的長期導向形成了組織的優勢，提高了家族聲望。儘管中國科學院作為第一大股東，聯想控股不是家族企業，但是其創始人柳傳志，明確聲稱希望做一個沒有家族的家族企業。為什麼提到家族企業呢？因為家族企業最容易讓繼任者有事業心，這是家裏的事業，所以就會有更長遠的規劃和發展。
三、華人企業的本質特徵——家族主義
繼日本在上世紀60年代崛起之後，亞洲四小龍採用了類似出口導向型戰略實現了經濟騰飛。但重商主義不能解釋所有問題，人們對微觀層面上企業經營成功的原因展開了有益的討論。那些屬於亞洲經濟奇蹟的國家，似乎具有某種共性——都廣泛受到華人文化的影響。華人經濟組織的本質是家族主義，即便是被認為具有國際競爭力的現代企業組織，也是西方科學管理理念與非正式意義上的家族化管理的融合。
在高風險的創業階段，家庭、家族和類似家族的社會關係網絡提供了金融資本和人力資本，促進了企業的成立。而這种家族主義具有明顯的慣性，即使企業已經度過創業階段。比如企業在招聘和職位提升時優先考慮親屬，這種現象被稱為裙帶主義，體現了華人社會中的較短的信任半徑。
家族主義的第二種表現為家長式領導。儒家倫理下家庭內部的規則往往也映射到企業管理。在一個家庭，父親擁有最大的權威，對其他家庭成員恩威並施。同樣在一個企業，領導人的立威體現在對部屬的支配權力；施恩則體現了人治色彩的特別關照。因此華人企業的家長式領導，除了從威權和仁慈去實施，企業家還要求以德行去體現。領導人必須表現更高的個人操守和修養，以身作則，贏得部屬的敬仰與仿傚。
家族所有是家族主義的第三種表現。華人社會裏，家族對企業的控制，往往是通過比西方國家更高的控股權比重來實現，堅持一股獨大的股權結構降低了與其他中小股東的溝通和交易成本，但也因此降低了中小投資者對企業的投資興趣，家族企業的規模有限。弗朗西斯 福山將信任與創造經濟繁榮&&起來。美國、德國等屬於典型的高信任度國家。在那裏，社會資本存量豐富，社會關係的網絡極為發達，生産要素流動順暢，市場和分工能形成良性互動，資本密集的大型公司能夠通過股份募集的方式組建。而華人文化圈則是低信任度的，人們只能在家族內部維持信任並建立合作，從經濟組織上看就是只能形成小規模的家族企業，很難超越家族與“外人”合作。（朱建安係浙江大學城市學院講師、家族企業研究所副所長；陳凌係浙江大學管理學院教授。）