丹納赫，一個不為大家所熟知的公司，卻創造了資本市場的奇蹟。公司最早成立於1969年，1984年更名為Danaher Corporation。自20世紀80年代中後期開始，丹納赫以超過每月1家的速度收購企業，目前已經擁有超過六百家子公司，這些子公司分屬六大戰略平台，4個細分市場，並大多在所屬的各行業均處於領先地位。1987~2009年的20 多年間，公司收入、凈利潤和總資産的複合增速分別達到14.4%、20.5%和16.8%，毛利率、凈利率水平逐年提升。期間公司股價更是上漲了9,641%（年均達到23.1%），而同期的標普500 指數漲幅僅為356%。
　　探究丹納赫的成長戰略，基本可以概括為：在高利基細分子行業中，尋找可收購公司，收購後運用其獨有的DBS系統進行整合，創造附加價值，實現共同成長。
　　怎樣去尋找具有成長性的企業並與之一起共同成長呢？以基本面分析為基礎，尋找優秀的成長型企業，以合適的價格買入，中長期持有（直至出現變化），分享企業成長的投資收益，這樣的價值投資理念更適用於成長股投資。而尋找優秀的成長型企業，我們應該從商業模式入手，深入分析企業提供的産品或服務、潛在競爭對手和替代産品、供應商、購買者等産業結構力量，獲取企業的競爭優勢來源，它可能是成本領先優勢、速度優勢、聚焦優勢或增值優勢等，分析這些競爭優勢的持續性，進而辨別出真正的成長企業。
　　近期A股市場創業板股票持續暴跌，一方面是對高估值的風險釋放，同時也是對偽成長股的集中清理。其中一些創業板企業的成長可以説偽成長，原因在於這些企業的商業模式沒有持久性，無法在經營過程中形成獨特的競爭優勢，實現企業的持續成長。
　　企業的成長可分為內涵式成長和外延式成長兩大類，國內一些企業是典型的內涵式成長，而丹納赫則是外延式成長的成功典範。無論是內涵式成長還是外延式成長，都要求在清晰的商業運營模式下，綜合公司的各方面力量，形成別人無法模仿的獨特護城河。我們看看丹納赫做了什麼？我們發現，首先，丹納赫的並購是出於“行業第一、公司第二”的原則。對此，沃倫巴菲特有句名言：“當某個行業以經濟狀況不佳而著稱，某位管理者以卓越運營而聞名遐邇，兩者相遇，通常後者都無法改變前者”。製造業、行業規模10億美元、集中度非常高，這樣的高利基製造行業是丹納赫喜歡的並購行業。
　　其次被收購公司要符合兩個條件：一是在行業中已經處於較好的競爭優勢地位，行業份額數一數二；同時可以實施丹納赫的DBS系統進行改造（DBS系統又稱為丹納赫業務系統）。
　　做好這些準備後，接着就是對被收購公司進行DBS系統改造，這也是公司競爭優勢的綜合體現。DBS系統要求每位員工（上至總裁下至保安）每天都動腦筋改善自己的工作方法，打造一種負責任的企業文化，努力做到對事不對人，從而實現企業的優化運營。通過其獨有的50多個工具，在員工—計劃—過程—績效四個方面全面實施，最終達到制度優化合理、改造流程，節約成本，提高利潤率，提升市場份額，實現附加價值的目的。
　　丹納赫的案例給我們的啟示是：成長股投資，我們應持續關注其進入壁壘，企業是否通過經營加長、加寬了護城河；是否不斷加強其競爭優勢；是否實現企業價值的增值，最終其業績的持續增長就是水到渠成的事情了。
　　因此，如果在投資類似丹納赫這類企業的時候，我們關注的重點應是被收購企業的運營整合情況，是否如往常一樣持續展開，並獲取附加價值，至於其業績，是其運營整合的結果，不應過分關注其業績的每年變化，更應關注其整合的進程。回頭看看丹納赫的年度利潤變化，儘管長期趨勢是增長的，但間隔性在某些年份會出現利潤的下滑，如果我們僅以業績為依據，而不是關注其收購運營整合情況，肯定會錯失這個漲幅接近100倍的“tenbagger”。
　　在進行投資研究的時候，我們往往會同時去看業績財務分析與運營整合兩個方面情況，但這顯然是兩個不同的着眼點，一個更注重定量化的分析，分析企業財務現金流狀況、分析資産負債情況、分析利潤表、分析運營風險大小等，要求的是精確；而運營整合情況則是強調定性和方向性的分析，它的分析可能是模糊的。成長股投資分析時，兩者都重要，但比較而言，方向的正確顯然更重要！
　　投資成長股：寧要模糊的正確，不要精確的錯誤！