●如果沉溺於品牌以往依附的産品，品牌就會成為一種負擔，成為一種負資産。
　　●公司不能以大為傲。公司再大，在市場面前都是小公司。重大的戰略失誤，完全可能在短時間葬送百年老店。

　　“你只要按下快門，其他的交給我們。”這是名揚世界的美國柯達公司洋溢着自豪和霸氣的口號。但擁有130多年歷史、曾經在攝影和膠卷領域稱霸全球的柯達公司，在新年伊始便接到紐約證券交易所的退市警告，公司將申請破産的傳聞四起。實際上，柯達自2008年以來就一直嚴重虧損。柯達帝國的大廈曾經看起來是那樣堅固，遍及全球各個角落的黃色包裝的膠卷盒，就是這個大廈支架上的密密麻麻的螺栓，今天看起來卻是搖搖欲墜。柯達以令人唏噓不已的轉折，為公司發展戰略主題奉獻了一個具有感傷色彩的經典案例。
　　可以説，從數碼成像技術出現的那一刻起，就已經宣告了柯達膠卷將走進歷史博物館。這就如同愛迪生的電燈和光源革命，將紅極一時的煤氣燈行業打入冷宮一樣。所以，一些産品和公司的隕落、消亡是正常的。但由此可以引發的一個思考是，理論界和實務界一些人士提倡的公司專業化經營是否具有普適性？從公司尤其是大公司的角度來説，它總是想一直維繫和延續自己的生命，然而，在公司過於專業化經營的情況下，一旦來自其他行業和領域的替代性産品出現，公司就將頃刻間沉淪。可以想象，如果柯達只生産和經營膠卷業務，公司在數碼成像技術面前還會有多少生機？還能茍延殘喘多長時間？那將是非常恐怖的事情。
　　從公司的角度而言，經營某些産品的公司也許應該專注主業，譬如服裝，不太可能出現它的替代性産品。但對於某些公司來説，生産經營的扇面恐怕還是應該適當放寬，以增加抗風險的能力。適當放寬生産經營的扇面，並不等於什麼都去生産經營。如果柯達在經營膠卷業務的同時，也在早期投入數碼成像技術方面的研發並進行商業化開發，柯達公司還是有可能再續輝煌的。在過去，膠卷與數碼成像技術是兩個不同的領域，但在今天看來，柯達當初如果能 “跨領域”並順利地完成其間的轉換，它仍然是專注主業，是專業化經營。
　　然而，真實的情況是，膠卷並不是柯達公司的唯一業務內容，其他的業務還有包括相機的攝影器材、醫療影像和商業影像服務等。柯達其實進入數碼影像領域也並不晚，甚至是數碼攝影技術的發明者。早在1976年，柯達就開發出了數碼相機技術，並將這一技術運用於航天領域。在1991年，柯達就有了130萬像素的數碼相機。 1996年，柯達推出了其首款傻瓜相機。但是，柯達高層似乎將在數碼成像方面的技術開發當成了向社會炫耀的一種擺設，並沒有真正重視數碼技術的發展及其商業化應用，仍把關注的重點放在傳統模擬相機的膠卷生意上，放在如何防止膠卷銷量的下降方面。以至於柯達在1935年推出的彩色膠卷，直到2009年才因為數碼相機廣泛使用而停止生産。在數碼成像技術日新月異的背景下，這一轉型實在太慢了，失去了在曾風靡全球後又日漸衰落的膠卷基礎上鳳凰涅?的機會。
　　柯達高層在戰略決策方面的重大失誤，除了與他們對技術發展和市場需求缺乏敏銳的洞察力有關外，還與利潤和品牌有關。與膠卷相比，數碼相機的利潤率和利潤貢獻比暫時還不高。在他們的觀念中，柯達的品牌主要依靠膠卷來支撐。
　　這一案例告訴人們，公司的戰略轉型有時需要付出損失短期利潤的代價，這不僅需要管理層具備壯士斷腕的勇氣和魄力，還需要公司治理結構提供有效的制度保證。因為有的公司即使管理層意識到了戰略轉型的必要性和緊迫性，但受制於股東的不停頓的業績要求而難以實施轉型行為。人們在品牌管理上可能也存在一些認識誤區，認為品牌必須不斷地強化，必須有依附的産品載體。但品牌應該是可以在産品間遷移的，對於有社會影響的品牌來説，常常是産品依附於品牌，而不是品牌依附於産品。如果沉溺於品牌以往依附的産品，品牌就會成為一種負擔，成為一種負資産。
　　具有諷刺意味的是，柯達公司對數碼技術的研究倒是産生了一系列高價值的知識産權。《華爾街日報》指出，在2008到2011年間，柯達靠出售專利許可權和打專利官司收入就達19億美元。可見，研發力量不等於商業開發力量。許多公司甚至不是敗在研發方面，而是敗在研發與産品和市場的結合方面。
　　與柯達形成鮮明對照的是，富士公司在進入IT時代後，主動及時收縮膠卷業務，積極進行包括數碼相機在內的攝影器材的市場開發。柯達現在只能抬頭大角度仰視由佳能、尼康、奧林巴斯、卡西歐、富士等組成的數碼成像産品列強。
　　柯達的案例再次説明，公司不能以大為傲。公司再大，在市場面前都是小公司。重大的戰略失誤，完全可能在短時間葬送百年老店。諾基亞的尷尬不也是對這一命題的詮釋嗎？