擁有4萬名員工的民營企業寧波申洲國際控股集團有限公司(簡稱申洲國際)，始終專注紡織製衣主業，企業多年來不惜成本投入技術改造、節能降耗和管理升級，打造世界一流的核心競爭力。面對金融危機，這個企業不僅毫發無傷，而且如魚得水。

　　“中國紡織業的製造優勢20年內還沒人能趕上”

　　寧波申洲國際集團從1990年只有138人的服裝小廠發展至今，已經成為每天生産200噸布、日産服裝50萬件、年銷售額50多億元，織布、印染、繡花、製衣縱向一體化的國內最大紡織製造企業。
　　董事長馬建榮説，從事服裝業二十年，就在2008年的頭幾個月，他和他的整個班子第一次産生了動搖和迷茫，甚至一度以為企業“要完蛋了”，在中國搞紡織業沒有希望。
　　人們對紡織業看法的變化，加上2008年上半年人民幣升值、出口退稅取消、銀根縮緊等因素影響，許多人勸馬建榮把企業賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館。“企業賣了，我不會有什麼損失，但是三四萬人的員工怎麼辦？好不容易搶來的國際市場份額怎麼辦？”
　　為了找出路，馬建榮帶隊去了河南、四川等省實地考察勞動力情況，又去東南亞了解競爭對手的投資環境。最後得出的結論是，中國紡織業的製造優勢二十年內還沒有一個國家能趕上。
　　他的依據是：中西部地區還有大量剩餘勞動力沒有轉移出來，這些人必須依靠勞動密集型企業的生産，帶動家鄉逐步實現工業化。考察回來之後，馬建榮毫不猶豫地再次投入4億多元資金擴大規模、加強技改。

　　將利潤的一半以上投入搞技改

　　“世界一流的設備”是申洲人的驕傲。一些前來參觀的新加坡業界同行曾對馬建榮説：“下次‘打死我’也不來看你的工廠。不看，我們還有信心來競爭；看了，沒有方向了，回去不知道怎麼搞了，我們不可能投這麼多錢來搞。”
　　1997年，申洲國際曾經面臨資不抵債的困局。但馬建榮頂住董事會的壓力，當年花幾千萬元引進世界上最先進的針織大圓機來代替普通的國內&車，又從上海引進幾個染色和織布的專家，技改為企業贏得巨大的發展空間，此後兩年企業的銷售和利潤都以30%的速度增長。
　　申洲國際嘗到了技術改造的甜頭，一發不可收拾。2005年以前堅持將所有利潤的60%至90%都投入技改，2005年上市以後，每年仍然把50%的利潤用於技改。僅最近五年，申洲國際用於引進設備、技術改造的投入就高達20多億元。
　　每年將企業絕大部分利潤用於技術改造，充滿了風險，但收益是巨大的。1998年馬建榮幾乎用企業一年的利潤，一次投入280萬美元購置了意大利生産的拉毛機，機器引進後，由於客戶對生産這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，鉅資買的設備差點變成一堆廢鐵。但經過兩年的市場開拓，這種新型拉毛面料成為公司的主打産品，客戶一個訂單就是一千萬件，供不應求，為加快生産，公司一度不得不從意大利緊急空運設備到寧波。至今這種産品還佔公司年銷售的20%左右。

　　從管理中每年“摳”出數億元的利潤

　　紡織企業是勞動密集型産業，從粗放式的管理轉向集約化管理，也有很大效益潛力可挖。馬建榮説，企業2008年有5個億的利潤，一大半是從“精耕細作”中“摳”出來的。
　　他向記者算了一本節能降耗、壓縮成本、向管理要效益的明細賬：
　　——蒸氣價格去年從每噸118元竄到260元，企業通過工藝改進，節約30%的用氣量，僅此一年省下了2000多萬元。
　　——企業投入5億元引進低能耗、節能型染色設備，染色工廠的用水量降到普通印染企業的1/4，一年至少節省水費5000萬元；由於耗水量減少，染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬元左右。
　　——利用先進設備進行標準化生産，如通過電腦分色儀可使染色準確率達99.9%，而一般的印染企業準確率連70%都不到，僅次品率的降低一年省下的錢也將近6000萬元。
　　——手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業，2007年企業引進意大利和美國的自動裁床，從製圖到裁剪一體化電腦操作，用料省了15%以上，每天給企業省下15噸布，一年至少節省一個億。
　　——引進國際汽車製造中廣泛應用的精益生産管理模式，生産部門每天晚上把第二天要做的工序，像生産汽車一樣把流程精密制定，四萬人在流水線上就不會出現工序脫節，不會出現有忙有閒的局面。
　　——採用條形碼管理代替人工搬運堆貨以後，物流中心的差錯率從以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪費7噸布，一年又節省下來5000多萬元。