2007年，在世界工程機械行業展之首的德國Bauma展上，中國業界的代表——徐工、柳工、中聯重科、三一集團、山河智能、安徽合力、杭州叉車、山推股份等紛紛帶著自己的“拳頭産品”，以佔據約四分之一展位的強大陣容備受矚目。三一重工股份有限公司執行總裁易小剛感慨地回憶道，十年前，在這種世界規模的展會上，想找到一個來自中國的工程機械類産品是件很難的事。
　　近幾年，我國工程機械行業通過堅持走引進、消化、吸收、創新的道路，呈現出高速、強健的發展勢頭，不但在全球同行中佔有舉足輕重的位置，也成為世界上最活躍的市場之一，正在由“制造大國”向“制造強國”邁進。

只有自主創新才能問鼎世界

　　來自中國工程機械工業協會的統計表明，“十五”期間，中國工程機械行業年均增長率超過24%，2007年我國工程機械行業的銷售收入超過了2200億元，在我國機械工業中位居第四，在世界工程機械行業中，銷售規模僅次于美國，位列第二，現有的市場總量已佔世界市場的近1/6。
　　非但如此，十年前，國外品牌佔領了我國工程機械一些主要機型的大部分市場，如今我國工程機械産品不但把國外品牌擠出中國市場，基本佔領了除挖掘機以外的所有市場，而且出口到歐美等工程機械強國，近五年出口以年均約63%的速度增長。
　　記者日前分赴廣西、湖南、浙江、安徽、江蘇、山東六省的八家行業內代表企業調研中了解到，同諸多裝備制造業一樣，我國工程機械行業也是在改革開放中引進國外的先進技術開始，但它的成功之處就在于引進技術後不斷自主創新，從追求“規模增長”到“核心能力”增長，由“産品”向“品牌”的轉軌。
　　這個行業總結獲得驕人成績的普遍共識是：工程機械行業近年來能保持高速發展，除國內外市場對行業發展十分有利外，應歸功于自主創新。

技術創新 收復“失地”

　　4月4日，涂著耀眼中國紅色彩的混凝土泵車高聳矗立在三一集團門前，這已成為“中國制造”的新形象。三一去年10月開發了代表國際先進水準的66米臂架泵車，也憑此問鼎吉尼斯世界紀錄。總裁梁穩根激動地説，“在世界泵車制造領域，中國已從技術的跟隨者變成了開拓者。”
　　記者在調研中感到，我國工程機械行業近年來全心全意搞科研，重點企業紛紛在産品和技術創新上取得驕人成績，同時也在努力嘗試創新的最高層次，原始創新。此舉不但帶活了整個行業，還具備了在國內外市場上與世界一流工程機械企業競爭的能力。
　　據統計，近三年來，國內工程機械行業新品産值年均增速達到35%左右，新品産值佔行業總産值的比例超過30%。
　　2000年前，國內市場上95%的汽車起重機都是洋貨。而當時，生産國內生産汽車起重機的主要企業徐工集團重型機械有限公司(簡稱徐重)，在經過連續六年大幅虧損後已瀕臨倒閉。徐重下定決心自主進行係列産品創新，依靠在技術和産品上原始創新，推出了K係列汽車起重機。就是這種K係列上的關鍵技術，幾年來一直成為中國汽車起重機行業技術發展的主流，而以K係列技術為原型的産品，佔據整個産業25噸級至130噸級的空間，成為開拓國際市場的主力。目前，在我國中型汽車起重機的市場上，國外産品的市場份額已從5年前的95%降到15%。
　　4月5日，在長沙山河智能産業園，一臺藏青色標有山河智能“SUNWARD”醒目標誌的“小個頭”裝載機展示了它的神奇本領：靈巧地翻過一米多高的障礙、順利地完成各種裝載任務後，僅用了8秒鐘的時間就替換了工作裝置，又如“變形金剛”般地伸展為挖掘機，開始執行各種挖掘任務。這種神奇的變形功能在去年的德國Bauma展上引起轟動，並憑此摘得世界三大工業設計獎之一的美國“IDSA國際設計優秀獎”，填補了國內在此獎項上的空白。
　　這種“小變形金剛”的制造者山河智能董事長何清華告訴記者，從五年前中國企業在挖掘機市場上的全軍覆沒，到近年，像山河這樣的依靠自主創新的企業已經不是少數。目前國內在小型挖掘機市場上和外國市場佔有水準相差無幾，在中型挖掘機市場上也已初具規模。
　　推土機市場也是如此。山推工程機械股份有限公司(簡稱山推)就是在引進了日本小松D85-18推土機技術後，不但消化了此項技術，還吃透了制訂此技術的標準，把這種技術經過再創新應用到上下延長的産品線上，並形成自主智慧財産權。憑此一項，山推就已累計申報28項國家專利。目前，國內推土機市場上，因為有山推這樣的擁有自主智慧財産權、自主品牌的企業，很多國外的産品基本都被擋在國門之外，非但如此，山推的推土機已銷往世界100多個國家和地區，國際市場佔有率達20%，銷量位居世界前三位。
　　在我國工程機械行業，諸多企業像徐工、山河智能、山推這樣依靠自主創新逐漸奪回在國內市場的份額，並開始拓展國際市場。目前在汽車起重機、推土機、裝載機、混凝土攪拌車、混凝土泵車等諸多重要類型的産品市場上，外國企業已經很難涉足。

體制機制變革 助推創新發展

　　體制創新是創新的基礎。我國工程機械行業因為是完全開放的市場競爭行業，其中包含了各種所有制形式的企業。中國工程機械工業協會副秘書長茅仲文説：“這個行業裏無論是哪種形式的企業，都在通過體制的創新形成或正在向規范的公司法人治理結構轉變，健全企業內外的競爭機制，讓生産關係更好地適應生産力的發展。”
　　老牌國企浙江杭叉工程機械股份有限公司(簡稱杭叉)通過三次漸進式改制，完成企業跨越式發展就是這個行業內體制創新的典型。杭叉從2000年以來通過三次改制：從國有“大鍋飯”到人人持股的“大股飯”；再到優化股權結構、強化公司核心層決策權；最後形成集團化管理。改制前後，員工人數始終保持在2000人左右，但改制8年來，杭叉銷售量增加16.8倍；銷售收入增加18.9倍；出口量增加43.5倍；利潤增加123.2倍。每人平均年勞動生産率，由改制前1999年的31823元/人，發展到2007年的295875元/人，增長了9.3倍。　
　　在體制之外，機制創新也成為企業發展的重要保障。為保障技術創新體係中科研經費的供給，中聯重科建立了一整套科研經費供給機制：將企業技術中心建設與運作費用列入企業年度預算。創業之初，企業規模小，科研投入達到30%以上；在現有規模下，研發投入達到銷售收入的5%以上，近三年來科研投入達10多億元。
　　三一集團為激發科研人員的創新動力，為技術人員建立了完整的上升“通道”：技術人員的技術職稱完全享受行政級別的待遇，五級高工相當于部長，三級高工相當于總裁助理等，技術職稱每年評兩次。易小剛認為，這樣就給技術人員找了一個通道，行政位置是有限的，但是高技術人員越多越好，技術好的人員比管理人員升得更快。