“海外並購將是中國銀行業在未來幾十年中最經常使用的詞彙和面臨的挑戰”、“在未來，我們會看到中國銀行業進行更多的海外銀行的收購”……在22日由國務院發展研究中心主辦的“全球化下的企業並購”峰會上，專家們對中國銀行業未來的發展態勢進行了展望，同時也提醒，銀行業國際化過程中將會面臨許多挑戰，要清醒把握國際化成功的三大關鍵點。

中國銀行業國際化還剛剛起步

　　近幾年，中國一些大型銀行已經開始進行國際化布局的嘗試。中國工商銀行對印尼銀行進行了收購，同時還與南非標準銀行進行了交易。2006年，中國建設銀行收購了美國銀行的亞洲業務。
　　“但中國的商業銀行走向海外還剛剛起步。”中國工商銀行董事長姜建清指出。
　　在經濟全球化迅猛發展的今天，國際銀行業的跨境並購規模在逐年擴大。資料顯示，2006年全球銀行業並購總規模達9026億美元，其中跨境並購3954億美元，佔39.8%。發達國家的並購達到2738億美元，非發達國家銀行業的跨境並購上升到856億美元。
　　和國際領先銀行比較，中國銀行業國際化經營的程度都比較低。去年末，工商銀行境外機構的資産只佔總資産的3%，盈利利潤只佔3.6%。據中國建設銀行董事長郭樹清介紹，過去一年，建行國際化經營專項研究大概做了26項，但一例也沒成功。
　　銀行業國際化現狀與國內金融資産規模也不成比例。郭樹清介紹説，中國經濟經過30年高速增長以後，積累了很多的金融資産。粗略估算，至少有官方和民間兩萬多億美元的外匯資産，但我們在海外投資形成的固定資産大概到去年年底也就1000億美元。

多種因素驅動國際化經營步伐將加快

　　專家認為，國際並購在日益全球化的經濟環境中扮演重要角色。中國銀行業將在全世界開拓更多市場，現在已出現多種驅動因素，既是中國經濟發展和參與經濟全球化過程不可或缺的部分，也是中國銀行業自身發展做強的要求。
　　“服務與客戶的國際化是一個重要驅動力。”姜建清説，中國已經成為經濟貿易大國，在採購、銷售與生産實現全球化的同時，未來投資也可能是全球化。未來如果銀行業無法跟隨客戶走出去，也會影響在本土的業務和服務。銀行追隨客戶，實際上是引導客戶，為企業走出去發揮了一個橋梁作用。
　　滙豐銀行董事長葛霖也呼應指出，在國際化背景下進行並購活動，會給很多公司帶來在國際上發展的優勢。不管是在零售行業，還是在商品公司的自然資源，還是在金融行業新的潛在客戶群，通過國際並購都可以得到。
　　尋找新的業務增長點，發展規模經濟是推動並購的另一個因素。姜建清説，中資企業海外並購具有區位優勢，因為中國作為世界貿易大國，並購後的海外金融機構會分享到中國經濟所帶來的客戶業務和市場資源。此外，在世界上，特別是新興市場國家，業務和市場機會很大，業務複合成長率很高，會給中國的銀行海外並購帶來新的收入來源。
　　“這也是中國銀行業戰略轉型的需要。”姜建清還指出，因為在世界上很多的地方都是混業經營的，對中資銀行來説，可以通過轉變經營模式和經營的一些業務的範圍為未來的經營積累經驗和人才。
　　郭樹清説，分散風險也需要我們走出去。據了解，像美國次貸危機，很多發達國家的大銀行，完全依靠新興市場來彌補成熟市場的損失。中國的銀行都擁有一些外匯資産，現在人民幣也在不斷升值，成功的對外投資在一定的程度上將避免外匯資産的損失。

清醒把握國際化成功的關鍵點

　　在國際並購中，如何規避風險，把國際化戰略貫徹和推進下去？專家們認為，要非常冷靜地判斷形勢，清醒把握國際化成功的三個關鍵點。
　　一是要有明確的發展目標和發展戰略。姜建清説，世界上金融機構每一家都有不同道路，市場上沒有最佳銀行發展模式和並購模式，只有最適合你的模式，學別人的戰略是不行的，簡單的模仿是不會帶來成功的。“海外的發展並購要從戰略上去思考，商業銀行不是專屬財務投資的機構，一定要考慮並購的戰略，不是便宜貨就買。”
　　郭樹清説，海外並購要看是不是業務發展的需要，特別要看是不是主營業務的需要；並購應該是能夠帶來核心競爭力的，能夠給市場和消費者增加福利的，而不是為了貪圖規模擴大、製造市場影響。
　　二是冷靜地確定並購的時機和定價。姜建清分析説，國際市場不確定性的風險現在很大，在國際並購中，對國際市場環境的估計非常重要。另外，儘管有成本收入等可比性的數據，但很多方面，如業務發展潛力、市場地位、客戶質量、服務深入等，難以估值，加上交易個案的特殊性、競購對象的稀缺性等因素，都將增加並購風險。應該冷靜地判斷形勢，在最合適的時間、地點以合適的價格來出手並購。
　　三是科學地做好整合規劃。姜建清説，並購價值目標的實現是一個艱難的、漫長的過程，是並購和整合兩個階段都成功的結果。跨國並購中涉及政治、文化、風俗、宗教等方面的很多差異，由此也帶來很多挑戰。許多轟轟烈烈、市場寄予厚望的並購，往往無聲無息、令人失望的告終，很大比例都是由於整合失敗導致。所以並購的成功只不過是成功的第一步，要把更大的精力放到整合上。
　　一些專家將文化擺在整合規劃的突出地位。德勤全球首席執行官奎勵傑認為，要特別重視研究文化差別，它對於並購的交易來説是無形的，但是最終並購的成功，往往與此相關，很多失敗的案例都是因為對文化差異的不了解。滙豐集團主席葛霖指出，人群和文化方面的契合很重要。被收購方給管理帶來很多挑戰，收購方要保證被收購機構員工對變化感到舒服，對新的企業文化感到適應；要履行整體企業的社會責任，讓相關監管部門批准你這個並購，並且讓當地歡迎你這樣一個並購。此外，作為收購方，要清楚自己的企業文化優勢在什麼地方，保證整體品牌不受到並購的負面影響，反而會得到增強。