海外“召回門”事件給豐田汽車蒙上的陰影儘管日漸淡去，但其頭頂上昔日的光環在眾人的心目中已有些許褪色。豐田背後的管理創新、生産方式，甚至於其組織中的企業文化難道真的已經過時了嗎？
　　自從上個世紀末以來，豐田汽車就是中國乃至全球製造行業，特別是汽車行業學習的典範之一。豐田生産方式所提倡的零缺陷、零故障、全員改善、自動化和準時化等內容深深地影響了一代中國和全球的企業管理者們。在豐田汽車經歷了系列的磨煉、變故之後，質疑的聲音開始出現，豐田是否仍然值得我們去學習？
　　在筆者看來，答案依然是肯定的。
　　豐田汽車的海外“召回門”雖然影響巨大，但是，這無法掩蓋豐田管理及其生産方式對西方企業管理體系的突破。就中國目前産業界而言，企業管理及組織文化亟須一個自我昇華的突破，而這方面，以豐田汽車為代表的日本企業曾經走過的路仍然是一個值得我們認真學習、研究的樣本。
　　當前中國經濟仍在快速發展，但包括收入分配、員工關懷、産業轉型等各種深層次的經濟矛盾也日益顯現。 “中國製造”需要再次昇華。
　　在成為世界經濟強國的道路上，“中國製造”正處於一個昇華的關鍵時刻，對於致力於突破瓶頸的“中國製造”而言，關注的不應該僅僅是産品的創新、技術的創新和品牌的創新，更應該關注的是這些背後的管理體系的創新，要形成真正屬於中國自己的企業管理體系，這其中不僅有效率和金錢，更有企業和員工的共同成長與分享。
　　改革開放以來，中國企業在管理方式上，更多的是學習西方的精英管理體系，表現特徵為強調結果而相對忽視過程，注重績效考核而相對忽視績效評估，強調個人而相對忽視團隊整體，這些在一定程度上形成了過分崇尚個人成功、最求個人利益最大化的社會思潮。但這一切真正是放之四海而皆準的嗎？個人的成功真正會必然帶來整個企業乃至社會的成功嗎？
　　豐田生産方式，名義上是一種生産體系，但實際上是豐田汽車貫穿企業經營始終的一套管理的哲學。其“帶人字旁的自動化”和“及時生産”最為人們所熟知，在我國也被很多的人士反復解讀，自從上個世紀末以來也被很多的汽車企業所學習，但是很少有企業將其當做經營的哲學去看待、領悟。
　　單從“帶人字旁的自動化”來説，豐田生産方式是一個對員工充分授權的管理體系，而不是西方的精英管理體系。這種體系強調，在問題出現的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是去等待管理人員或技術專家來解決問題。
　　在這種充分授權的管理體系下，豐田對待問題的態度是不一樣的，無論是在豐田汽車的日本總部還是遍及全球的事業體，都將員工的“改善提案”作為重要的一個方面。對於豐田來説，任何可能的改善首先是來自於對問題的肯定，要把解決問題的過程當成一種團隊凝聚的手段，而不僅僅是成為一種對個人自我實現的肯定。將員工與團隊視為企業的真正財富，是企業改善的根本。
　　另外，豐田管理體系採用的是績效評估體系，而不是一個績效考核體系。在豐田管理體系之下，對員工業績管理的重點是放到評估上，而不是單純對結果的訴求，重點是看員工是否真正掌握了解決問題的機制，即幫助員工成長。
　　或許從根本上來講，豐田生産方式這套管理體系，是西方的管理研究與日本的文化傳統的精巧融合。對於中國企業來説，目前同樣遇到如何借鑒西方的經營管理體系和中國的具體國情與文化傳統相融合的難題，而此時，出現了問題的豐田更值得靜心學習、研究。