豐田模式仍無可替代

　　美國國會眾議院監督和政府改革委員會將於2月24日舉行聽證會，主題為“豐田油門踏板：置公眾於險境？”豐田社長豐田章男將會在聽證會上做相關説明。日本《讀賣新聞》近日指出，這勢必將是一場“凶險交鋒”。
　　在豐田汽車召回的危機中，一些美國媒體在不斷渲染“日本製造不行了”的氛圍。然而，豐田汽車公司依然是一家值得尊重和信賴的企業。這是因為，日本製造業的一些優良特質依然存在，並且仍將發揮很大作用。具體到豐田公司，那就是豐田的精益生産方式依然具有很強的生命力。
　　此前，通用和福特在應對企業危機以及底特律混亂時，除了對車輛工藝本身的關注之外，還需考慮很多政治和社會因素：工會以及受自己平時壓榨的供貨商、儘管出錢但咄咄逼人的美國政府等等。而與之相比，豐田眼下所面臨的危機線條是相對清晰的，解決方向也將是比較明朗的，大而言之，那就是需要豐田像近日在美國媒體做廣告所説的那樣，“對消費者承諾”，找出解決技術瑕疵的方案並改進。如果安全問題得以解決，那麼社會追償以及指責自然會迎刃而解。當年，豐田創始人豐田喜一郎曾帶着倔強的神情説：“我想用日本人的腦筋和手藝來創立日本的汽車工業。”現在，豐田更應該用日本人的腦筋和手藝來不斷改進日本汽車工業。
　　豐田有能力走出這個召回危機。日本製造業的生命力之強，並非幾次大規模的召回事件就能阻斷。嚴格的説，有多少汽車企業，就有多少汽車製造方式，製造方法表現的是汽車企業經營者的不同哲學和不同個性。1908-1913年確立的福特體制代表着流水作業的大批量生産方式和大量銷售方式。日本人早就認識到了一味模仿美國的大批量生産是危險的。豐田生産方式也是流水線作業，但有“三及時”和“自動化”（這裡更重視人的自動化）。“三及時”是在流水線上組裝汽車的過程中，能將零件在需要的時間內不多不少地送到，這可以做到零庫存，當然有利於企業很好地控製成本。“自動化”更包括人的因素自動化，一位生産人員在達到一定業務水平之後，就可以同時負責幾台機器，遇到異常則按下按鈕以停下生産線。
　　很多評論都認為豐田此次大規模的汽車召回事件是因為經濟危機以來大力削減成本造成的，但這並不是故事的全部。豐田生産方式並不是靠擴大産量提高生産率，或者是應景地削減成本來提高産量，徹底杜絕浪費一直都是豐田最基本的思想，其兩大支柱就是“三及時”和“自動化”。
　　1979年，《豐田生産方式》這本書就已出版，其中詳細地説明了豐田生産方式是怎麼回事。在其後的近三十多年間，美國車企依然是美國車企，中國車企也依然是中國車企，誰也沒有變成豐田。這足以説明日本車企的優良特質依然屬於日本。豐田式的科學態度在於反復問“五個為什麼”。因為豐田認為，一旦發生問題，原因追查得不夠徹底，也就不會找出對症下藥的方法。如果當下的豐田也能對於技術瑕疵和安全問題多問為什麼，那麼豐田依然會大而強。