2009年10月30日，中國商務部附條件地批准了日本松下公司收購全球最大的充電電池製造商三洋公司，在此之前，日本和歐洲分別批准了此項涉及90億美元交易額的收購。只要再獲得美國監管部門的批准，松下與三洋電機組建全球最大的電器公司以及筆記本電腦和手機電池製造商將成為事實。
　　從去年年底松下宣布收購三洋到現在，已經快過去一年時間了，三洋“回歸”松下似乎一波三折。其實松下收購三洋，並不是經濟危機中的抄底行為，而是松下産業布局和財團救贖的必然結果。與此同時外界卻很少有人注意到，如今的松下、三洋和索尼，都是“三井-住友”這個大財團體系的成員，其實早就存在着隱形壟斷。財團式救贖
　　早在2004年，三洋出現了1715億日元的經營赤字，遇到了巨大的危機，此時出手相救的正是三井住友銀行、大和證券SMBC、高盛三家金融機構。
　　三井住友銀行一直是松下的合作夥伴，1927年從住友銀行（三井住友銀行的前身）借入一筆3萬日元的無條件約束貸款開始，松下存貸款主要都是由住友銀行操作。松下幸之助在創立松下的時候是擁有100%股權的，可是幾十年後，經過無數次增資擴股，松下家族手中卻僅有不到3%的股權，松下電器的第一大股東卻是三井住友銀行。
　　救贖三洋的這三家金融機構之間的關係也極為密切。2003年1月，高盛接受三井住友銀行1500億日元的可兌換優先股，持有的三井住友銀行的股權達到7%，而早在1986年，住友銀行就以5億美元獲得了高盛12.5%的股份。另外，大和證券SMBC本身就是三井住友銀行與大和證券集團合資組建的日本第二大投資銀行，當時二者分別持股40%和60%（2009年9月三井住友銀行宣布所持有的股份轉讓給大和證券集團）。
　　在三家金融機構2004年掌握三洋控股權後，三洋開始被拆分。拆分出的部門對松下來説均不是其發展戰略中的重要的部門，此外一些在行業內佔據優勢的部門都賣給三井住友體系下的企業。一些不太重要部門如冰箱和金融部門等賣給了國外的企業。
　　對於松下來説三洋最有價值的部分是太陽能電池、手機電池、新型充電器等業務，以及新能源開發等。這是面向未來的朝陽産業，也是可以不斷提升競爭優勢的産業。松下收購三洋後，不僅在太陽能電池領域消滅了一個強有力的競爭對手，同時也因此讓松下在新能源研發上成為了日本乃至世界的老大，為松下今後保持繼續發展的實力奠定了一個很好的基礎。

　　重新加入財團

　　三洋創始人是井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟，他們不僅是松下創始人松下幸之助的內弟，也是松下的創業元老。1946年三洋創業以後，其經營思路與松下的經營思路大相徑庭。
　　松下幸之助經營管理的核心思想是水壩式經營，即不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新産品的開發等都要保留儲備和彈性，則可以應對各種危機，而三洋的經營則更接近美國式經營追求投資回報率的最大化，企業規模的快速擴大，在市場上好狠鬥勇，用井植兄弟的話説就是“冷峻無情，以打敗老師為快”。
　　但追求短期利潤的做法讓三洋最終陷入了絕境，用了60年時間又重新回到了原點。與歐美的並購不一樣，雖然經營上易主了，但絕大多數管理團隊和員工得以保留。2008年10月下旬的一天，松下社長大坪文雄與三洋社長佐野精一郎舉行了秘密會談。在這一個會談上，大坪社長向佐野社長作出了“三洋10萬員工將全部再雇傭”的許諾。業務的重組並不意味着人員的下崗，而是圍繞新業務發展方向人員崗位進行了調整，人員的內部流動是日本財團企業所獨有的。
　　松下與三洋的合併在新能源和電池業務方面將進一步在全球形成壟斷，此外收購了三洋手機銷售業務的三井物産，在2009年7月8日宣布，已獲得加拿大鋰材料公司（Canada　Lithium　Corporation）的鋰材料壟斷經營權。
　　根據計劃，從2013年起三井物産將每年從加拿大鋰材料公司採購相當於日本八成需求的2000噸鋰材料，供應國內及中韓市場。三井物産今後將向汽車生産商及家電製造商提供樣品以展開市場調查工作。三洋重新加入松下，有了來自企業外部的利益共同體的穩定支持，讓經營有了後方。
　　松下收購三洋是典型的日本式救贖，日本財團不會輕易放棄自己成員企業，但是拯救並不是簡單的注資，而是全面的改造，這種改造過程也不是一蹴而就，是逐步進行，甚至還暗含着共謀與布局。
　　日本財團企業的經營管理者認為通過長期的人脈和業務往來&&起來的關係比股權之間的&&更緊密。在危機中抱團取暖的經營方式，看似違背市場經濟規律，但卻讓日本大企業的壽命遠長於歐美大企業。

（作者係社科院日本經濟學會理事）