2009年6月22日，柯達公司宣布將於年內停止生産長期作為公司旗艦産品的柯達克羅姆膠卷。這個具有商業史意義的事件並沒有引發多大的反響，因為這是一條雖然重大但早已沒有懸念的新聞。
　　如果把時間倒推到八、九年前，幾乎沒有人想到柯達膠卷會有停産的一天。2000年，柯達膠卷在全球的銷售量達到歷史最高水平，而彼時數碼相機尚處於“玩具相機”階段。柯達膠卷從問世到鼎盛，用了65年的時間，而從鼎盛到消亡，只有不到九年的時間。這條令人驚詫的産品生命周期曲線（平緩地上升，達到頂點後急轉直下）也許並不只屬於膠卷這一種産品。
　　2009年7月1日，微軟CEO鮑爾默在法國戛納國際廣告節上發言指出，以廣告為盈利手段的傳統媒體的危機雖然是隨經濟危機出現的，但並不能歸因於經濟危機。經濟危機只是一種催化劑（加速化學反應但不參與化學反應），傳統媒體集體性的業績下滑是由這個行業的生命周期所導致的。整體經濟可能不久就會回升，但傳統媒體産業不應指望收入恢復至危機前的水平，“行業已經重新整合，不會反彈也不會重新增長”。他還預言，傳統媒體將在十年內全面數字化，傳統介質和界面的媒體十年後將不復存在。想想膠卷産業這九年間發生的巨變，我們會覺得鮑爾默的預言也許並非危言聳聽。
　　“隨着數字化技術應用的普及和深化，眾多傳統産業將式微甚至消失”，這句話聽起來已經毫無信息量，因為我們早已多次聽過類似的話，我們每個人都知道這一點。然而“知道”是一個內涵富有彈性的詞，一個18歲的人和一個80歲的人都“知道”人總是要死的，但他們“知道”的程度是大相徑庭的。前者只是理性地“知道”，姑妄知之，姑妄信之；而對於後者來説，人必有一死絕不僅僅是一種可以置身度外的常識。
　　管理大師哈梅爾説過，産業的生命周期雖然不可逆轉，但這並不一定意味着身在其中的企業的命運是在劫難逃的。一些企業本來可以從一個産業金蟬脫殼，獲得新生，但最終還是與它所在的産業同歸於盡。其原因在於，這些企業沒有意願和能力在非危機狀態下啟動變革，發動不流血的“光榮革命”。它們並非不知道産業的趨勢，但只是姑妄知之，傲慢和惰性讓它們心安理得地“做好眼前的事”，直到嚴峻的危機以“出乎意料”的速度到來，它們才匆匆忙忙地發動於事無補、聊以自慰的變革。
　　在産業格局穩定的時代，企業領導人需要考慮的只是如何顛覆同行或不被同行所顛覆，作為“共同的地基”的行業本身的風險，常常被置之度外。但隨着技術創新以指數方式增長，行業的地基不再穩固如初。借用傑弗裏.摩爾的話説，一個行業一旦趨於成熟，也就意味着這個行業處於“地震帶”（斷層地帶）上。
　　在現階段，判斷一個行業是否處於“地震帶”上，有一個簡易而實用的標準，即這個行業的産品和服務是否能數字化和在多大程度能被數字化，可數字化的程度越高，發生“行業地震”的可能性越大。
　　作為自然災害的地震之所以危害性極大，原因在於即使你確切地知道它將要發生，但幾乎不可能準確地知道它在什麼時候發生。“行業地震”也有類似的特徵。這容易導致處在“地震帶”的企業常常只是以這樣的方式對待這種風險——坐等它到來，然後“抗震救災”。這種“風險管理”方式，其效果之微和代價之大，可想而知。
　　對於即將到來的系列性的行業地震和行業海嘯而言，柯達的故事只是一個短小的前奏。但它的意義是重大的（只要我們不有意忽略這種意義）。越來越多的前兆事件在提醒我們，首先是在傳統媒體行業，隨後是在傳統金融行業，將發生超乎我們預料的行業巨變（不管我們把它稱作“行業洗牌”還是“行業地震”）。“在位企業”要想劫後重生，坐等、心存僥倖的應付顯然不是辦法。面對或許還有很久，或許明天就會到來的變局，以真切的緊迫感實現産業價值的基因突變，識別企業的隱性資産和隱性價值並使之“暗渡陳倉”，才是有效的解決之道，雖然要真正做到的確很難。