戰略轉型路徑最核心的就是變革管理，而變革管理最核心的是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到走向“羅馬”的路。

戰略無優劣 關鍵看執行

　　戰略是什麼？管理大師明茨伯格説過，戰略的定義有上百個，但基本都是“瞎子摸象”，摸到尾巴説戰略是繩子，摸到大腿就説是柱子。儘管如此，筆者以為，戰略執行上會有很多共同點，對戰略的理解可以千差萬別，對戰略的執行容易取得共識。可以説，戰略的執行是一個企業優秀與否的標誌。
　　戰略沒有好壞之分，要成為最大、最優秀的公司，關鍵在於戰略執行。戰略執行最重要的是什麼？當一個公司今年的資産是一個億，希望10年以後還是一個億，這種公司不需要戰略轉型。另外還有一種，如果老闆可以事無巨細地管理企業的所有事情，這種公司也不需要戰略轉型，戰略轉型是由團隊來實現管理目標的時候才需要。
　　一個企業戰略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資産要從四個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業；第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。

變革管理：企業轉型的核心

　　管理只有永恒的問題，沒有終極的答案。
　　100年前，泰勒面臨的是機器，人要圍繞機器轉。隨着社會的發展，需要面對外界供應商、客戶等眾多的資源，這時候組織模式才能解決企業的問題，組織的問題也就成了五六十年代最重要的課題。現在，“人”成為了企業解決問題最重要的資源，各種各樣與人相關的，調動人員積極性的議題和學説成為焦點和熱點。其實，所有這些歸結下來只有兩個：如何應對更為挑剔的客戶和如何更有效地調動企業的資源。
　　如何更為有效地調動企業的資源，講的是管控模式的問題。如何應對更為挑剔的客戶，講的是商業模式的問題。戰略轉型必須跟企業最核心、最需要解決的問題&&在一起。對一個企業管理者來説，變化是客觀存在，重要的是如何控制這個變化，控制變化才是企業管理者最重要的一個課題。所以，從企業管理來説，戰略轉型就是為了控制變化，而變革管理的核心也是控制變化。
　　如何使變革有方向？目標明確肯定就有方向，但還需要有策略。如果強調營業額要達到400億，這不能説有方向，同時能説出企業今年的目標明年的設想，變革才算有了方向。

建立合理的管理模式

　　國內一個做出版發行的公司，在研究日本出版發行行業成功模式的時候，發現出版社和終端門店之間有一個最大的中間企業，叫大中盤——整個出版發行價值鏈中的老大。目前，國內還沒有哪個企業敢説自己是大中盤。大中盤主要是把上游和下游的信息進行統計分析，最後為上游出版提供依據，為下游的銷售做好服務。圖書發行行業最讓人擔心的就是退貨問題，大中盤如果能將30%的退貨率降到20%，獲得的利潤將是巨大的。
　　總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼？就是戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。
　　從管控模式來説，各企業管控模式的核心點不同，那麼所關注的問題也就不同。管控模式最重要就是在整體協同基礎上實現規模交易，在協同的基礎上實現戰略目標，歸結起來就是由三大平台實現管控模式：第一，集團的管控平台；第二，四大事業部業務組織模式；第三，三大支持平衡採購物流信息。管控模式中核心點是績效管理，因為，管控模式要實現企業的戰略目標，而戰略只有是可衡量的，才是可管理的，所以績效管理就是為了使戰略變得可管理，可衡量。
　　從商業模式來説，要以價值鏈來分析整個生意。一個企業不可能佔領整個市場，要努力尋找和選擇屬於自己的“戰場”，同時這個“戰場”必須要匹配企業的能力，否則，雖然這個市場很有吸引力，投入也只能打水漂。最後，要回答消費者為什麼選擇我們，告訴消費者這個價值是我們提供的，這就是宣傳價值。整個商業模式的分析思路中，最重要的就是找到具體而清晰的市場需求。　
　　一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再説，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功？一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰略轉型的最根本的價值。