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| 2008-01-18 作者:徐殿龍 來源:經濟參考報 |
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商業中的“定位”概念，最早於1969年由傑克 特勞特首次提出，指企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內部運營，才能使企業産生的成果(産品和服務)被顧客接受而轉化為業績。
定位論的提出開創了一個新的時代，從誕生之日起，定位理論就開始發揮重要作用，以至發展提高到戰略地位的高度，成為現代企業發展戰略中的重要內容。
在企業，運用“定位”的可以是戰略、市場、品牌、産品，也可以是一項服務、一個機構甚至是一個人等，因此，源於營銷的定位理論，發展成為貫穿企業全過程、全方位，無所不括的系統的戰略與戰術。但，無論哪種定位，定什麼位，其根本作用，就是使企業自己認識自己，認識客觀，認識競爭對手；時刻清醒做什麼，什麼時候做，怎麼做；説什麼，對誰説，什麼時候説，説到什麼程度；賣什麼，賣給誰，賣什麼價，賣了以後怎麼辦，等等。因此，有人形象地比喻，“定位”就像清醒劑一樣，讓企業在任何時候任何情況下都保持清醒頭腦，使企業始終在正確的時間、正確的地點、對正確的消費者、不斷地進行着正確的運轉，以使企業保持健康的“肌體”和可持續發展。
目前，在一些企業中，是否有“定位”？“定位”準確與否？已經成為企業做大做強、發展快與慢的一大瓶頸。有很多企業對自己、對競爭對手、對市場等都不清楚，做到哪算哪，走一步是一步，既沒有戰略觀念，更沒有適時適當的定位。有些企業經常不能準確確定自己的産品和客戶群體，不管三七二十一，不顧企業長遠發展，到處樹“敵”，亂打“價格戰”；有的企業夢想一夜成名，恨不得幾億人口都來買他的産品，獨霸市場；還有的企業急於求成，一口吃成胖子，不顧客觀情況和自身實力、能力，高速擴張，盲目擴張。曾經紅極一時的三珠和德隆等就是典型的代表。因此，一些已經“死亡”或發展不好的企業，不論説是什麼原因，其實歸結到一點，就是不清醒，“定位”出現了偏差。
定位要準確，即是對定位的基本要求，也是最高要求，甚至是惟一的要求。如果定位錯了，就等於方向錯了，對企業將是無可挽回的毀滅性打擊。
做到準確定位，首先必須要對企業及其所涉及到的方方面面的情況全面掌握，瞭如指掌，量身而定。在格蘭仕之前，微波爐被定位為一种家庭使用的奢侈品，價格很高。但是格蘭仕經過調研，根據企業發展和産品特性，把微波爐定位為普通家用電器。他們認為，如果是奢侈品，銷量自然會小，利潤率自然要高；而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導下，他們從當時“高高在上”的價格高位走了下來，捨棄高利潤率，通過為跨國公司做OEM獲得生産規模經濟，再以剛性的價格戰來實現大規模銷售，使産能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個閉環，成功地逐次佔領了從低端到高端的各個市場。
二是企業管理者必須具有遠大的視野並能夠預測經營環境的發展趨勢。只有當企業領導者擁有前瞻性的眼光、對市場發展有着比較準確的預期，並有魄力地據此做出戰略定位時，一個企業才能夠得以發展和做強做大。可見，一個企業能否做出合理定位的首要因素是企業領導者是否具備高瞻遠矚、把握市場的能力。寧波的方太公司，在創業之初，時任董事長的茅理翔就堅持走“廚房專家”的道路，專業、專注、專心。他認為，只有專業化才能專心、專注，做透本行，從而做大、做強。因此，他的産品擴張都與廚房息息相關。在市場定位方面，方太走的是中高檔路線，將有一定文化品位的、不甘落後；追求時尚的；收入尚可，能達到一定消費水平的人確認是自己的客戶群。他生産的廚具非常明確就是為了滿足這些人的需求。多年以來，他們始終倡導打價值戰不打價格戰，這也是根據定位來培養顧客的忠誠度。
三是當“定位”確定之後，必須要精心設計並圍繞定位展開相關活動，有一整套實施措施，從而使定位明晰，使消費者接受。定位是一種戰略選擇，而不是文字游戲。無論選擇什麼樣的定位，必須有一系列配套措施來輔助，否則定位就成了空中樓閣。美國西南航空的戰略“定位”是提供特定航線、低成本、便捷的航空交通服務，在這個方向下，它可以不斷地縮短登機時間，不提供貴賓艙等不必要的服務，僅購買波音737飛機從而提高維修的效率等等以強化競爭優勢。這些精簡的活動圍繞着戰略“定位”展開，並不斷強化戰略“定位”，從而使其他航空公司完全無法與之競爭
四是定位沒有定式，必須堅持隨着變化而變化。很多企業存在一定程度上的“定位慣性”問題。即：儘管市場需求和競爭狀況都有了很大的改變，但企業卻仍然沿用原來的市場定位和品牌定位，結果逐漸走向弱勢。因此，一般來講，企業要有定位了“再定位”的思想和方法。正如達爾文所説：“那些能夠生存下來的並不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善於應變的”。因此，沒有一勞永逸、一成不變的定位，而持續成功的企業，往往是那些能夠隨時把握每一種可能提升企業競爭優勢的因素，並適時貫徹再定位的企業 |
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