前幾天陪夫人逛商場，因為不願意去選具體的日常用品，便把選商品的權力全權委託給夫人，自己跑到電器銷售區瀏覽。原因無非是那裏在放一些宣傳片，聊以打發時光。
在商品陳列區，不斷有推銷員宣傳産品。介紹液晶電視，推銷員就會提夏普，説這是液晶面板的領先者，質量肯定沒有問題；介紹等離子電視，推銷員則極力推薦松下，稱這是等離子電視開拓者。這種推銷還真有説服力，一是抓住了關鍵技術特色，二是能提供很多的數據。
感慨之餘，筆者想到了另外的事情：中國是一個電視製造大國，為什麼沒有技術可以很清晰明確地向消費者説明的呢？
中國從沒有電視到黑白電視、彩色電視、平板電視、液晶電視和等離子電視，再到融合網絡技術的各種多用途的電視，培育了無比龐大的消費群體。這種天文數字的消費，按照一般的市場邏輯，應該培養出一個或者幾個技術領先者，製造業領先者，就像20世紀60年代日本快速發展時期崛起的松下、索尼、豐田。可惜的是，20多年過去，我們在消費這類産品的時候，滿耳聽到的還是國外的技術。
我們似乎總在沒完沒了地引進，這一代生産線落後了，引進下一代；下一代落後了，引進下下一代，如此不停，循環往復。這種引進的邏輯就是先進的生産線快速生産先進的産品，先進的産品快速獲得利潤。快速獲得利潤之後呢？一種説法是能夠戰勝對手。還有一種説法是，利潤可以投入到能獲取更多利潤的産業上去。於是，最早獲得競爭優勢的企業往往是多元化經營最為熱鬧的企業。這種多元化的結果，絕大多數都是以失敗告終。很少有企業將利潤大量投入到幫助他們獲得了利潤的産業或産品的創新中，很多企業認為這種投入獲得利潤太慢。
利潤或者説暴富的渴望吸引了很多企業的眼球，他們把主要精力放在尋找快速獲取利潤的一個又一個所謂機會上，卻缺乏對自己已經取得成功的産業的專注。
其實，專注於自己已經獲得優勢的領域，或者已經熟悉的領域，在這種領域深耕是贏得長期利潤的根本之道。這種專注使你時刻關注優勢領域的消費變化、科學變化、技術變化，不斷地追隨這種變化融合、創新運用變化和發展的科學技術於實際的産品創新中，逐步培育自己獨特的技術特色、産品特色、文化特色，在培育的過程中積累自己的競爭壁壘，最後形成真正的競爭優勢。
最典型的例子是吉列。這是美國一家生産剃鬚刀片的企業，剛開始只生産普通的機械剃鬚刀片，後來發展成雙面刀片，再後來發展成感應刀片，現在又融合進了時尚元素。就是這樣一個生産很普通産品的企業，不僅成為美國利潤回報最持久、最豐厚的企業之一，而且在這一領域不斷地融合新技術元素，成為行業的創新者、領導者。
我們身邊有很多這種普通産品企業，這些企業要麼固守於原來的工藝，在技術創新的潮流中被淘汰，要麼獲得部分利潤後轉向其他自認為回報更高的産業。
現在，中國的製造業從量上來説，已經是全球性規模了，但是，我們原生的、具有創新性的、能獲得知識産權的製造業還很少。所以，國內國外的評論都認為我們是製造大國，而不是製造強國。其中很大的一部分原因是我們的企業眼睛只盯着利潤，而沒有看到競爭的內在的本質；偏於浮躁，缺乏專注。國內外成功企業的實踐告訴我們：越專注越有力量。這也許是我們應該好好深思的地方。 |
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