李克強總理在今年的政府工作報告中，明確提出要“加快實施走出去戰略”。中國企業走出去是大勢所趨。不過，20年來，産業信息化和全球化於中國企業的意義已有了本質變化，“走出去”的話題因此在當下有了新的戰略意義。

    20年前，關於産業信息化和全球化的話題剛見諸報端時，很多企業家驚呼“狼來了”！當時，企業思考的是應對之策。而現在，再無企業能靠“應對”來獲得生存和發展空間。産業信息化和全球化把每個行業、每個企業都裹挾了進去。即便鄉鎮企業，也無法偏安一隅。不主動投身於全球化的競爭，也一定會被逼捲入全球化競爭大潮。與其被動，不如主動出擊。

    但在投身全球化的浪潮之前，中國企業必須清楚地認識到，全球化並不僅僅意味着市場，還意味着資本、技術、品牌的角逐。過去20年，我國企業基本完成了資本積累，但原有模式已難以為繼，當下迫切需要調整産業結構和尋找新的增長點。一些企業家也已從新的戰略視角，來審視本企業、本行業的發展軌跡和發展方向。國際視野、全球化戰略也逐漸為中國企業所接納和重視。

    今天，中國企業的走出去和國際化，已不是想不想，要不要的問題，而是怎麼做的問題。這一幕，仿佛上個世紀80年代。彼時主角是日本企業，此時是中國企業登上了世界大舞&。不過，走出去之前，中國企業必須認清自身的定位，而不能盲目複製日本或者歐美企業的並購模式。

    中國經濟一路走來，兩大關鍵詞貫穿其中：“硬道理”和“中國特色”。也就是説，中國經濟雖然遇到過一些瓶頸和障礙，但是發展一直是主線。中國經濟的發展模式，不是簡單複製，而是結合自身特點，吸納國外的先進經驗。同樣，如今的中國企業走出去，也必須探索一條有中國特色的並購之路。

    筆者認為，探索中國特色的並購之路，不妨多借助一些外腦和專業機構的力量。跨境並購並不是簡單的“買”和“賣”。借助專業機構的力量，更好地認清自己，厘清自己的戰略訴求，同時認清標的，避免交易陷阱，防止投資變成“學費”。而由中美兩國專業人士合作完成《資本的選擇——一個民營企業家的並購之旅》恰好提供了一個很好的樣本。陳文軒是沃特中國管理合夥人，從業投資銀行、跨境業務超過16年，已帶領其團隊完成超過20宗上市、私募融資及跨境並購交易；詹姆斯H 格羅則在30多年職業生涯中擔任過企業運營執行官、投資銀行家及管理諮詢顧問等多項職能。他們在《資本的選擇》中總結和歸納了不少中國企業在海外並購之路上所犯的錯誤，枚舉了各種整合過程中的典型錯誤案例，從實戰的角度給出建議，提出很有借鑒意義的解決方案。

    書中特別強調：“中國企業以買方姿態進入跨境並購市場的時候，要認真考慮，交易完成以後，究竟哪個企業主體是應該保留的？也就是説，誰跟誰姓？這種考慮，必須撇開感情因素”。這兩年，中國企業已有能力收購國外老牌企業。比如，吉利收購沃爾沃，三一重工收購德國的普茨邁斯特，雙匯收購史密斯菲爾德等。在這些交易中，中國企業是有實力的一方，但也是年輕的一方。就全球而論，其品牌知名度往往與被收購企業無法相提並論。因而本書認為：中國企業在跨境收購的時候，未必只想到蛇吞象，而不妨設想一下，讓蛇鑽到大象肚子裏。作者問到，撇開感情因素，站在全球市場角度來看，用吉利還是沃爾沃的品牌，對李書福的事業更有幫助？假如三一重工把普茨邁斯特的名字抹去，德國當地的員工和當地社區是否能接受？對三一重工開拓歐洲市場有沒有幫助，是否有利於爭取原來的普茨邁斯特的客戶？倘若沿用德國公司的名字，想必更容易為員工接受，與當地社區溝通時也更為容易。畢竟，法律主體沒有變，變的只是股東。

    吉利收購沃爾沃時，李書福內心明白，雖然吉利是沃爾沃的買家，但從全球市場而言，吉利的品牌、歷史和市場美譽度還根本無法與沃爾沃等量齊觀。所以，他採取的策略是讓沃爾沃和吉利平行運行。當然，平行運行，並不是互相割裂。對外，沃爾沃保持品牌經營的獨立性；對內，在技術、管理方面，吉利悄悄地吸收和合併沃爾沃的精髓。作者在褒揚李書福的同時，也建議其他中國企業在並購時盡量摒棄情感因素，多從企業未來長期的發展戰略考慮。

    作者還花了不少筆墨談並購後的問題，也就是整合。對財務投資者而言，整合不是問題，因為收購方不會介入被收購方的經營管理。但因應企業戰略目標而發起的收購，收購方會全面介入被收購方的經營管理，以求得兩者在生産經營及市場影響等方面的協同效應。整合失敗，意味着交易功虧一簣。

    我國不少企業家有個認識誤區，認為整合是在交易後才考慮的事。而本書認為，整合的過程是伴隨着交易過程中的。在盡職調查，討論交易方案的同時，就該醞釀整合方案。同時，作者建議企業家們要盡快轉變一個觀念上，即把整合管理成本納入整個交易考量中。企業家要確保交易“成功”，就得要準備在整合階段再花一些錢。而這部分資金，和之前支付給買方團隊或者其他機構一樣的佣金一樣，是必不可少的。其實，對於整合收購交易而言，整合階段的費用所佔比例很低。

    作者還建議，不應由買方的CEO直接主導企業整合過程，而應成立一個由5至7人核心人員組成的“整合管理委員會”（IMO）。這些核心成員，應包括買方和賣方的代表。買方代表，通常是CEO或者CFO。買方如果缺乏整合管理經驗，還應邀請專業的整合管理顧問加入這個小組。需要注意的是，在這個IMO中，要盡量做到各利益方，包括買方、原有管理層、新股東以及外部專業人士的平衡。IMO具體的職責和功能，是引領和推進整合工作。他們並不需要去操心企業日常的經營管理。日常的經營管理，仍由被收購企業的CEO負責。IMO也不需要去執行具體的整合工作。他們要做的是建立整合目標，做出部署，並且列出輕重緩急，同時監督和推進整合的進程。

（本文作者為國泰君安證券副董事長）