移動通信網絡從無到有，從小到大，移動通信業務在電信行業的業務份額比重越來越大。作為電信行業的一員，我的工作與移動通信的關係也越來越密切。不過，我事先不曾想到，1999年以後，移動通信會成為我工作生涯的全部，我在這一年的2月，離開了信息産業部綜合規劃司司長的崗位，加入了中國聯通。
從1999年到2004年，我在中國聯通工作了將近6年，先後擔任常務副總裁、總裁和董事長。
聯通公司成立於1994年，這是由當時的電子部、電力部、鐵道部發起組建的，由10多家股東組成的以經營基本電信業務為主的電信運營公司，股東中包括一些大型企業，如中信、華能、華潤、光大、招商局等公司。聯通公司的成立，結束了電信行業獨家經營的局面。
聯通以市場挑戰者的角色出現在移動通信的大舞&上。對於一個弱小的市場新進入者，聯通公司在發展初期遇到了許多困難。當我們加入聯通的時候，前任的管理團隊已經帶領員工艱難地開拓出一條道路，但是仍面臨着許多難題，缺資金，缺基礎設施，缺用戶規模，缺技術人才。
1999年2月，信息産業部楊賢足副部長到聯通公司任董事長兼總經理，我與時任中國電信（香港）公司董事長，曾任郵電部財務司司長的石翠鳴也一起加入聯通。我任常務副總經理，石翠鳴任分管財務的副總經理。
楊賢足董事長多年來在郵電部門擔任領導工作，有着豐富的經驗。面對着重重困難，首先開展的是理順公司的投資體制和管理機制的工作。
聯通公司在發展初期，由於缺乏資金，採用了一種被稱為“中中外”的融資方式。由聯通的股東與境外公司設立合資企業，再由合資企業與聯通簽訂項目合作的協議，由合資公司提供資金，雙方在一定的區域內聯合投資建設通信網絡，建成後，由聯通公司經營，雙方按約定的比例分享收益。這種模式緩解了聯通成立初期缺乏資金的困難，但也帶來了許多問題，最大的問題是産權模糊，管理分散，這既不符合國家的政策，也不利於聯通公司的長期發展。要使聯通公司實現快速和持續發展，必須改變這種融資方式。
在中介機構的協助下，聯通公司按照國家的政策，與合作方進行談判，採取“退還本金，適當補償”的方法，在不長的時間內完成了對“中中外”項目的清理。此舉使公司産權明晰，為此後的上市融資創造了必要條件。
這是一項很困難的工作，“中中外”項目的外方涉及11個國家和地區的32家電信公司，共有49個合作項目。談判的關鍵是在退還本金之後，如何給予適當的補償。聯通公司將項目分成三類分別對待：A類是在沿海發達地區實施的利潤較高的項目，其補償率參照同期銀行貸款利率適當上浮；B類是在次發達地區實施的利潤一般的項目，其補償率參照同期銀行貸款利率；C類是在不發達地區實施的效益較差的項目，補償率參照同期銀行貸款利率適當下浮，但高於存款利率。外方基本能夠接受這樣的方案，但是談判的進展很慢。聯通在此基礎上，又進一步提出，如果聯通上市，可以給參與“中中外”項目的海外投資者一定數量的認股權證，即在一定的時間內，以招股價購入聯通一定數額的股票。聯通的這一舉措使許多“中中外”的外方參與者加快與聯通達成協定，對聯通的上市持支持態度。
我們這些新加入聯通的人，沒有參加過當初“中中外”合作項目的談判，一見面，就與外方板着臉談退出的問題，一開始，外方很不理解。經過我們的反復解釋和勸説，外方也明白了建立明晰的産權體系和規範的投資體系的必要性，積極予以配合。有的後來成為聯通上市後很好的合作夥伴。例如美國的著名電信創業家克雷格R26;麥考（Craig
McCaw）先生曾參加過聯通在上海的“中中外”項目，在項目終止後，一直與聯通保持很好的合作關係，後來還成為聯通上市公司第一屆董事會的外部董事。
公司通過重組，改變了過去分散的管理方法，建立了總公司和分公司之間的“總分結構”，即只有總公司具有法人資格，省一級的公司都是分公司，而不是具有法人資格的子公司，這種結構更有利於集中高效的管理。
90年代末，移動通信市場已經呈現出快速發展的趨勢。中國聯通經過5年的努力，已經初步建立起一個覆蓋大部分省市的GSM網絡。政府大力支持聯通的發展，並採取了各項措施支持聯通的重組，例如，將國信尋呼公司成建制劃入聯通，直接撥付50億元資金注入聯通。當時，市場對移動通信的需求非常強勁，聯通公司也抓住機遇，迅速擴大移動通信網絡。
中國聯通的GSM網絡迅速擴大，用戶數量快速增加。作為一個新的電信運營商，不僅要在市場上站住腳，還要建立起自己的經營特色。面對市場的激烈競爭，聯通管理層在制訂發展規劃時，提出了“建立新機制、建設新網絡、採用高技術、實現高增長、發展綜合業務”的發展方針，並特別注重實現差異化的?營。
要實現這樣的發展計劃，急需拓寬融資渠道，在這樣的情況下，中國聯通上市融資的工作正式啟動了。經過反復的分析，中國聯通決定按照“整體上市，分步實施”的部署，先選擇數據通信、長途電話、尋呼業務和12個分公司的GSM移動通信業務作為首批資産上市。
全過程地參加中國聯通上市的過程，對我來説是一次接受國際資本市場基本知識啟蒙教育的機會。
對於要準備上市的企業來説，最重要的是兩件事：對內，要建立符合上市公司規定的企業治理體系；對外，要把公司的發展故事告訴資本市場。
中國聯通籌備上市的時候，正好是互聯網泡沫達到高峰的階段。當時國際上有一些互聯網公司依賴風險投資，用燒錢的方式，快速擴大市場份額，不計效益，只求吸引眼球，把股票價格推到了令人瞠目結舌的高度。在那段時間裏，經常有人來找我們説，只要與他們一起成立一個合資公司，用一下數據和互聯網的概念，就能在股票市場上賣出好價錢。
在我們剛剛接觸到國際資本市場的時候，就面臨着這樣一個局面，確實是有一種眼花繚亂的感覺。摩根士丹利和中金公司擔任了中國聯通上市的財務顧問、聯席保薦人和&&協調人，我們經常與投行一起討論資本市場的現狀，對我們來説是很好的學習機會。
在每次討論上市工作的會議上，第一個環節總是通報國際資本市場情況，由摩根士丹利資本市場部的負責人介紹國際資本市場的最新情況，有時是到會議室來介紹，有時是通過電話會議的方式。雖然我以前也關心這方面的信息，但是，只是作為一種國際經濟新聞來聽的，在上市的過程中，突然感覺到國際資本市場離我們已經如此之近，一下子還是有點適應不過來。2000年初，已經開始出現質疑互聯網泡沫的聲音，我們也擔心在這樣的時候上市是否合適。
