作者：周唱等 出版：浙江大學出版社

    科林斯在其名著《基業長青》中總結了全球最優秀長壽公司的許多相同點：“一個企業或者組織的核心價值就是怎麼能夠保持這個組織長盛不衰的一些信條，它不是特定的文化內容，更不是具體的作業方式，也不是短期的盈利目標，是在賺錢之外還能夠存在的理由，這個理由能夠指導着企業不斷創新、不斷前進。”
    劉漢元的通威集團，可能還算不上“基業長青”，但解剖它，依然具有重要的範本價值。早在2003年，通威科學的管理模式、獨特的經銷商管理體系、嚴格的技術革新要求、成熟的質量監控方法、簡單的經營理念，就在世界500強企業的“CFO年會”上受到廣泛關注。它是一個“元企業”，是中國土生土長的、開創性的領導型企業，是中國少數幾個能做到“世界第一”企業，目前已是全球最大的水産飼料生産企業，已在水産飼料連續保持了19年的行業第一，從500元起家成長為400億元的“中國頂尖企業100強”、“全球新能源企業500強”、從家門前的小河裏養魚，到創辦魚飼料加工企業，到步入IT、生物工程、新能源等的多元發展，從家鄉創業，到揮師全國，再到走向世界，它的成長可以説是“夢幻的”。
    賺錢，創造財富，是企業和企業家的義務，但它之於企業和企業家，到底是什麼？是會遮蔽雙眼的萬惡之源？還是追求幸福美好生活的符號代表？如果創業者只是基於“淘金”的形而下的財富觀，就難以完成從個人英雄到商業領袖的跨越，企業註定會在“數錢”中死去。在這個激烈競爭導致喧嘩浮躁的年代，企業和企業家更需要的是對“財富之上”的理解，劉漢元的理解是：“財富更多的是一種責任；做企業就是做未來”。
    劉漢元之所以將企業命名“通威”，就是“通力合作、威力無窮”的簡稱，他説，“誰和農民搶飯碗，誰就沒有飯碗；誰往農民碗裏添油加肉，誰就有飯碗”，做市場需要“相濡以沫、以情動人”，而不是賺了錢就走人。對企業的管理，劉漢元強調，“效率優先”永遠是我們管理、服務、監督過程中必須兼顧的第一要素；整個體系像機器齒輪一樣相互咬合高效運轉才是應該追求的管理實質，因為0.9的10次方只有0.35左右，所以不能把事情只做到90%的程度，要“做好企業的每個細節”。
    通威公司從一開始就沒有尋求挂靠集體或其他單位去戴個“紅帽子”，發展中的“借貸關係”非常明確，全部自籌資金、自行管理、自擔風險，避免了日後困擾成千上萬企業家甚至讓人鋃鐺入獄的産權糾紛。劉漢元很清楚，社會永遠普遍只記得住第一，概觀世界企業500強，其主業都很清晰，沒有核心主業，企業就不會在市場競爭的大潮中站穩腳跟，所以，通威的多元化，始終是堅持在專業化的基礎上的，這種專注與執著，與傑克韋爾奇的經營之道如出一轍。當通威在水産飼料方面已做到世界第一之後，“公司+合作組織+農戶”、“飼料生産—生態飼養—魚肉加工”，便成為新的着力點，這種完整産業鏈不僅拓展了企業的發展空間，也增強了企業的影響力和競爭力，保證了“超出行業平均水平”的盈利能力。而品牌建設很好地支撐了企業的完整産業鏈擴展，不僅對穩固國內地位有重要作用，對進軍歐美市場也顯示了很好的效果。2011年，通威的品牌價值已達110.68億元，位居中國500最具價值品牌排行榜第96位，
    如果一個人和一個企業的成功是偶然的，那麼從長期來看，其失敗是必然的。劉漢元和通威一路走來，對成功的“必然性”已有了清醒的認識，正是這些清醒的認識支撐着他的自信與自負：“拿走我的一切，給我5000元，甚至沒有一分錢，我還會成功！”
    這種清醒尤其表現在對企業擴張的認識上，劉漢元既説“不要小富即安”，又強調要健壯，不要虛胖，他説“清醒者生存”，要常問“我們從哪來，要到哪去？”“內心越是有高遠的理想，就越需要強大的定力”，只要潛心做到優秀，任何時候都會不懼風浪。對於企業的倫理底線，劉漢元説：“如果把企業經營比作過馬路，黃燈、紅燈不是你不可以闖，可能你闖三次，遇到罰單，也可能闖五次，遇到一次碰車，在這種情況下，一個企業要短期獲得一些超常規的利潤，闖黃燈、闖紅燈可能都行，但大的企業集團，沒有正當合法作為前提，沒有公司裏從上到的一股正氣，企業不可能樹立良好的形象，不可能聚集一批有用的人才，不可能持久地發展”；因此，“就算全世界都有腐敗，也絕不能認為社會的普遍存在，我們就默許它存在，這是個非常嚴肅的原則問題。不管怎麼樣，通威永遠是行業裏面大家感到既可怕又值得敬重的公司。”
    “形而上者謂之道，形而下者謂之器”。在“年度流行語”般的管理概念漸漸讓人厭倦的時候，終於有了劉漢元和通威公司創造的平衡、溫潤、潤物細無聲這樣點滴滲透和感染的管理思想和商業哲學，就其內涵和張力來看，相信能經受得住時間的考驗。