《小松模式》 作者：坂根正弘 出版：機械工業出版社

    真知在於行動

 　　我喜歡的格言中有一句叫做“知行合一”。“知行合一”出自中國明代思想家王陽明的《傳習錄》，意為“知”與“行”同然。這句格言告訴我們，真知唯有通過行動與實踐才能真正掌握，反過來，頭腦中所積累的知識如果不能通過行為、行動去發揮，則無法稱之為真知。
　　我深為這一思想所折服。1963年參加工作進了小松以後，當時總是覺得周圍的同事都是些在學習上非常努力的人，而自己所掌握的知識則似乎大不如人，正所謂書到用時方恨少。為了縮小與大家的差距，我暗下決心，一定要發奮努力，把不足的知識補上。然而問題是，僅靠這種惡補的方式，真的就能掌握知識嗎？
　　經過多年的工作實踐之後，我找到了答案：只有當我們直面現實中存在的問題，並為設法解決它而去學習時，才能真實地感受到自己能力的提高。當我還是推土機設計工程師的時候，經常到現場去為用戶的推土機排除故障，對我來説，這才是真正的“知行合一”，因此幹起來也格外投入。到了後來，當設備出現故障時，許多用戶都會指名道姓地一定要我去為他們修理設備。
　　企業的經營同樣必須做到“知行合一”，僅靠知識是無法經營好企業的。首先要去實踐，如果實踐中遇到了問題，就應該隨機應變地修正方向，直至取得成功。隨着這一過程的不斷重復，真正屬於自己且具有原創性的知識將得以形成，管理企業的技能也將在不斷的磨礪中得以提高。
　　然而遺憾的是，當前許多企業中的做法卻似乎正好相反，那些脫離實踐的評論家式的知識對企業經營無任何意義。
　　本書並不是一本系統性地闡述經營學理論的教科書，在此與大家分享的僅僅是我在長期的工作實踐中所總結出來的一些“經營要點”，或者説是基於迄今為止我本人的經驗與觀察得出並在工作中得以實踐過的有關經營原則的點滴心得體會，希望能對大家有所 啟發。

　　處於巨變之中的當今世界

　　在此，首先按本書的章節順序，對本書的輪廓作一概述。
　　導論首先講述了近年世界工程機械市場所發生的變化，之後，第1章將着重講述處於高速增長中的中國市場。
　　説到工程機械行業，這是一個很難與“風光”二字&&到一起的行業，毋寧説是一個樸素而略帶硬漢形象的行業。然而，儘管夠不上風流倜儻，卻又是一個堪稱時代風向標的“先行指標行業”。但凡工程機械暢銷的地方，就像過去高度增長時期的日本也曾經歷過的那樣，緊接其後的將是一個經濟飛速發展的浪潮。
　　作為一家從事工程機械事業的企業，從小松的視角來看，當今的世界會是一個怎樣的世界呢？或者説，身處這樣一個世界，面對轉瞬即逝的各種機遇，小松究竟在中國市場上做了哪些工作呢？
　　在今天的日本，仍有不少人還抱有這樣一種想法，即“中國還是一個落後的國家，所以只要將在日本或歐美所形成的技術和經營手法拿過去用用就足夠了”。然而，在我看來，事實上情況正好相反。
　　曾幾何時，美國的三大車企也曾同樣以這種眼光藐視過日本：“日本的汽車企業還很落後，不足為慮。它們的那些所謂競爭力僅僅是靠無視利潤而一味追求市場佔有率或者是通過其他一些不正當的方式來實現的。”然而，事實上，日本車企的競爭力恰恰源自其出色的生産體制，正是由於當初未能正視日本車企的這一長處，美國的三大車企才逐漸地喪失了其競爭力，最終落到了其中兩家被清算重組的境地。
　　而恰恰是過去曾對三大車企的傲慢報以不屑的日本企業，到了今天，是否又在重蹈美國企業的覆轍呢？也就是説，當今天面對中國時，這些企業是否也是在以與過去美國三大車企同樣的居高臨下的視角在看問題呢？中國絕不是一個落後國家，現實中的中國市場以及中國的競爭環境充滿變化與動感，可以説是一個充滿朝氣、創新永無休止的地方。
　　在本書的第1章，我將根據小松在中國開展事業的經歷，給大家講述中國市場的有趣之處和獨到之處，當然還有其令人生畏之處。

　　能夠以高速增長作為前提的時代已經結束

　　第2、第3章將時間定格在進入21世紀之後的第一個十年，在這裡將給大家講述小松在這十年裏所經歷過的“兩次危機”。
　　第一個危機指的是在我就任小松社長伊始就遭遇到的2001年小松年度決算的鉅額赤字。當時適值2000年IT泡沫破滅以及2001年美國“911”恐怖襲擊事件發生前後，這些事件給全球經濟抹上了一種不景氣的色彩，加之小松或者説整個日本又正好處在一個關鍵的時間點上，即始自20世紀90年代的“失去的十年”——這一日本獨有時期的第十個年頭，正是在這個時期，對於“今後再也無法以高速增長作為前提了”這一現實總算被日本社會各方面所認識。
　　作為企業來説，如果再不對從前那種以為“增長絕不會停止”的想法進行清算、對以此作為前提的經營方式進行徹底的改革並形成新的競爭力，對日本企業來説，21世紀的前景將會變得非常暗淡，這也是當時小松所處的尷尬境地。在第2章裏將給大家介紹我作為社長當時是如何思考，又是基於怎樣的原則並實施了哪些改革措施的。
　　上一個危機之後接踵而至的另一個危機是2008年美國金融危機所引發的世界性經濟危機。
　　直到危機爆發以前，包括日本市場在內的世界經濟似乎一直都風調雨順，甚至可以説好得有些過頭，因為像原油這種大宗商品的價格竟然暴漲到了每桶140美元的水平，為此，當時的各主要國家都不得不採取貨幣緊縮政策。然而，過熱的經濟在美國金融危機的一擊之下轉瞬之間就跌入冰川，世界由此進入了一個不景氣的時代。當時甚至誕生了“需求蒸發”（比喻需求瞬間消失的現象）這樣的流行語，足見當時世界經濟不景氣的深刻程度。
　　對於當時正緊鑼密鼓地籌劃實施日本國內産能擴充計劃的小松來説，美國金融危機的爆發同樣讓我們措手不及。記得當時在接受《日本經濟新聞》報社記者採訪時，我是這樣描述當時的境況的：“感覺就像正好在做加速動作時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下一下子就衝了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝着哪個方向奔都無從判斷，我想此時大多數的企業家都會有跟我一樣的感受吧！”足見當時的經濟形勢變化的確太快、太突然，堪稱一次百年不遇的大變故。
　　本書第3章將以這次“危機”為主題，講述小松集團和外協企業當時是如何齊心協力共度時艱的，除所實施的大規模減産措施外，還將介紹作為小松高層的我當時是如何從企業經營的角度進行思考的。儘管作為本次金融危機的後遺症而出現的“日元升值”現象提示着我們日本至今還沒有完全走出危機的陰影，但我仍願借此機會試對此次危機作一總結，借此梳理一下我們在應對本次危機中究竟有哪些收穫，或者説，我們究竟通過危機學到了什麼，又得到了哪些教訓。
　　事實上，當危機正在肆虐、“悲觀論”甚囂塵上時，我就經常在各種場合發表“儘管眼下形勢很嚴峻，但我們仍應該對前景保持樂觀”這樣的意見。之所以這麼説，是因為我一直持有這樣一種觀點：“悲觀論不會給我們帶來任何有用之物。”對於我的這種樂觀心態，聽説當時有不少人在背後議論説：“坂根先生還真是一個能夠做到隨遇而安的人啊！”但最終結果證明我沒有説錯，因為世界經濟到現在已基本避免了二次探底並呈現出企穩態勢。在悲觀論調佔據主導的氛圍裏，為何我仍然能夠做到堅持自己的樂觀主義看法呢？在後面的章節裏我將試着給出答案。

　　日本企業的強項與弱項

　　談過“兩次危機”以後，第4章將再把時光倒推至20世紀90年代前期，在這裡，我將通過小松在這一時期的所歷所為給大家講述“日本企業的強項與弱項”。
　　這一時期正好是我被公司派往在美國的合資公司工作的時期，我的職責是作為二把手協助由美國人擔任的CEO開展工作。當時該合資企業因關閉工廠之需正在籌備實施裁員計劃，我到了之後就受命推進這項工作。回想起來，這項工作不啻讓我獲得了一次能夠從企業的內部詳細觀察美國企業的寶貴機會。
　　該企業的員工絕大多數都來自美國合資方企業，儘管小松在這家美國企業的持股比例達到了50%，但無論是工作方式還是思維方式，這家企業與通常的美國企業幾乎沒有任何不同。對於在此之前只知道小松的我來説，一下子被放到這樣一家企業裏工作，經歷的許多事情還真讓我時常産生“豁然開朗”的感覺。
　　的確，在這家合資企業工作的經歷讓我有過諸多感悟。例如，許多在日本企業很容易做到的事，到了美國企業卻變得異常艱難，反過來，許多無論從哪個角度看都讓人覺得還是美國企業的做法更合理的事，但在日本企業中卻因傳統習慣的束縛而令人一籌莫展。
　　在美國的這段工作經歷最使我受益匪淺的是，它事實上為我奠定了作為企業經營者所必需的基礎素質，即看問題時所應持有的合理角度及坐標係，對於我來説，這是一個受用終生的收穫，同時也是一段重要的“知行合一”的經歷。

　　如何才能實現一代更比一代強

　　在本書第5章、第6章裏討論的主題是如何“磨礪強項”。
　　世界上確實存在這樣一類企業，在這類企業裏，有着一位至高無上且具有非凡才能的領導者，在他的指引下，企業取得了輝煌的發展成就。
　　然而小松卻是一家普通得不能再普通的企業。小松的經營者都誕生於那些在小松土生土長並逐漸成長起來的“工薪階層”員工之中，數年後，企業經營的指揮棒又會再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。在這裡，對於那些抱有“只要在自己任期內不出什麼問題就萬事大吉”或者“通過實施M&A（企業並購）來吸引媒體的眼球而成為明星企業家”想法的企業家來説，小松不存在那種他們賴以生存的土壤。
　　小松歷代經營者之間同樣會有“攀比意識”，然而他們所相互競爭的是“如何讓小松在自己的任期內變得更強”。對小松的經營者來説，最大的追求莫過於在自己任期結束向下一任接班人交棒時，小松能夠變得比自己接過指揮棒時更加強大。只要這一傳統能夠不斷地得以傳承下去，終有一天，小松將會成為世界上優秀企業大家庭中的一員。
　　在這種意識的引導下，在小松，無論是在産品開發體制還是品牌戰略體制以及包括董事會改革等在內的廣泛的企業管理層面上，以使小松變得更強為目的的改善活動都從未間斷過，本章將試着對這些舉措作一總結。
　　其中的一個例子就是被稱為“絕對優勢工程”的産品開發項目的誕生。這一活動的基本出發點就是不做“雖堪稱小家碧玉但卻缺乏霸氣的産品”，要做就做在某一重點領域中具備突出性能（強人之處）的“絕對優勢産品”。絕對優勢工程正是基於我的這一理念而誕生的。
　　在中國市場上備受矚目的“混合動力工程機械”就是這一項目所取得的成果之一。

　　關鍵在於“如何取捨”

　　回想起來，我自小就不喜歡那種甘於平庸的做事方式，總喜歡弄出些能讓自己“遙遙領先”的點子來。記得上初中的時候我參加了學校的短跑隊，有一天我猛然意識到，作為短跑選手我永遠都不會有機會在百米跑上拔得頭籌，於是我立即就更改了自己的目標：“那我就改跑50米，這樣就一定能跑出第一。”經過努力，最後果真成了在校際運動會上代表學校參加400米接力賽時的主力第一棒運動員。
　　進高中以後，由於不擅長英語和語文，特別是語法方面，所以不管怎麼學都覺得蹩腳，但我對數學卻情有獨鍾，經常還會自己自學些課外的東西。有一次自己突發奇想，用另外一種方法解開了一道參考書上的例題，並將解題過程寄給了該書的編輯部，後來還收到了編輯部寄來的感謝信。在參加高考時，我給自己制訂了這麼一個作戰計劃，就是不將時間浪費在英語、語文上，而是集中用於突擊數學。儘管當時普遍認為如果不能在所有科目上都取得高分就進不了好大學，然而我卻順利地考上了心儀的大學。這件事或多或少地説明，採用集中力量磨礪強項的作戰方法還是能夠取得相應成果的。
　　然而當説到企業經營時，僅“磨礪強項”還不夠，必須再加上一項“改革弱項”。特別是當企業處在第2章、第3章中所談到的那種危機時代中時，要想克服企業存在於內部的“弱項”，就需要勇敢面對那些背負已久的負面遺産，必須通過“外科手術”去剷除它。
　　而當企業處於沒有危機發生的平常時期時，我認為，對於此時的企業來講，其最優先的課題就是在自己所擅長的領域里加強磨礪，讓自己的強項變得更強。只有通過在自己擅長的領域深耕細作並以此磨礪出自己的個性，才能使企業具有讓競爭對手難以複製且僅屬於自己的競爭力。哈佛大學的邁克爾波特教授曾經説過：“所謂戰略，其本質在於決定捨棄什麼。”從這個意義上説，當年參加高考時我所採取的備考戰略，即對自己不擅長的學科毫不留戀地予以捨棄，轉而集中力量猛攻數學的戰略還是帶有幾分正確性的。

　　呼喚領導力的時代

　　借此機會就當今的日本説幾句。
　　人們常用“失去的20年”來形容今天經濟處於停滯不前狀態的日本，然而究其原因，日本究竟是怎樣落到這一步的呢？固然有出生率下降、老齡化社會等這些背景方面的因素，然而在我看來，最關鍵的乃是在“所有的日本人現在都成了束手無策的旁觀者”這一點上。雖然目前大家都對日本所處的現狀抱有很強的危機感，然而由於從沒有人為日本開出過明確的處方，所有人都因為不知道究竟該做些什麼而只是在呆呆地看著而已。
　　而這一結果的産生，歸根結底，還是起因於“領導力的欠缺”、“領導力的匱乏”這件事上。儘管似乎大家都在討論，然而在敢於明確地指出日本今後的必由之路的小泉純一郎政府下&之後，日本又再次陷入“領導者空位”的迷局，這對日本的影響絕不可小視。
　　無論是一個國家，還是一家企業或是其他組織，領導者所起的作用都是相同的，即通過指出明確的目標，使組織成員能夠步調一致地朝着同一個方向，讓大家將汗水與智慧有機地結合在一起並掀起一個又一個新的浪潮。
　　在本書的終章，我將從這一角度出發稍微轉換一下話題，把目光從企業經營投向國家治理上來，旨在對日本今後的發展方向作一思考。
　　小松之所以能夠做到克服各種危機，並最終發展成為一家全球化企業，我認為其根本原因就在於，在其發展過程中，領導者在指出方向這一點上沒犯什麼大錯。自我進入小松以來至今已有48個年頭，因此，在給大家介紹小松的經營這一點上，我還是很有自信的。
　　從內容上看，本書當屬一種實踐性的企業經營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關領導力的書來讀。對於所有閱讀過本書的讀者，當其在各自的崗位上發揮其出色的領導力之際，本書中所談的點滴經驗如能夠對其有所裨益，我將不勝榮幸。

　　坂根正弘

　　2011年3月