大多數人看重的是社交網絡的社交功能。MySpace 的註冊人數每週增加200 萬，現在一共吸納了2 億名成員，突破5億看來並非難事。美國的大多數大學生都在使用facebook。每一秒鐘都有一個新的博客誕生。在第二人生（Second Life）裏，生活着100 多萬個化身（avatar）。
    但是，最聰明的領導者看到的是社交網絡的作用，這才是社交網絡真正有利可圖的地方。實際上，社交網絡作為一種新的生産方式正逐漸形成。
    想一想，倘若你可以通過社交網絡和集體協作創造出一部百科全書（維基百科），那你還能做些什麼呢？設計一個操作系統（Linux）或應用軟體（比如125 000 個開源應用項目之一的Sugar CRM）怎麼樣？建立一個公共基金（marketocracy.com）、一個端對端借貸系統（zopa.com），或是做做T 恤設計（threadless.com）？能不能為橄欖球超級碗大賽（Super Bowl）做出一個電視廣告呢？
    今年超級碗大賽的觀眾看到的多力多滋（Doritos）的廣告就是百事的消費者在網絡上創造並投票選出來的。你也許還可以嘗試生産一些複雜的商品？比如，中國的摩托車工業（如今已是世界上最大的摩托車産業了），在沒有一家堪比哈雷戴維森摩托車公司（Harley Davidson）這樣大規模的公司於背後支持的情況下，零件製造商借助網絡的力量相互聯絡，推動中國摩托車工業取得了這樣的成績。要不來試一試世界上最為複雜的産品之一——新一代大型噴氣式客機？波音公司在設計787 夢幻客機時，沒有選擇令人頭疼的供應鏈規劃之路，而是出人意料地以同儕為中心建立起一個網絡，在世界範圍內數千名合作者的幫助下，設計出了這款客機。
    在這個合作方式不同以往的時代裏，同儕常常可以聚到一處做出創造價值之舉。然而在傳統方式中，這通常只會發生在公司的高墻以外。日用品巨頭寶潔公司就是一個完美的例子。
    以前，寶潔公司的保密工作之嚴是眾所周知的。那時寶潔公司正在走下坡路，2000 年股市崩潰更是其下坡路上的一個顯著標誌。在這樣的情況下，新任CEO 拉伕利（A. G. Lafley）決定借助公司以外的力量，完成公司50% 的創意，他帶領寶潔公司走上了一條雄心勃勃的復興之路。如今，意諾新（InnoCentive）、九西格瑪（NineSigma）和yet2.com 等網站為寶潔公司牽線搭橋，讓寶潔通過網上市場輕鬆獲得來自網民的創意。根據在網上購買到的創意，寶潔開發了數百種新産品，其中一些甚至發展成其明星産品。股市崩潰後的第五年，寶潔公司的股價翻了一倍，現在還驕傲地擁有了價值220 億美元的品牌投資組合。
    在同一時期，加拿大黃金公司（Goldcorp）也陷入了同樣的困境。
    該公司擁有的金礦均境況不佳，連地質學家也不清楚這些金礦裏是否還有礦石，公司處在倒閉的邊緣。此時，公司的CEO 羅布? 麥克尤恩（RobMcEwan）做出了一個在業內聞所未聞的舉措，那就是將公司的機密地理資料於網絡上公開，並開展一次競賽，看是否有人能找出公司的金礦所在。最終，公司收到了來自世界各地的總共77 份意見書，其中的一些意見書中採用的技術和方法是該公司從未聽説過的。公司提供的獎金是500 000 美元，收穫的卻是價值超過30 億美元的金礦，公司的市值也因此翻了幾番。這次打開門戶尋求合作的經歷，讓該公司股東的荷包也鼓了起來。
    不過，可以預見的是，革命性的新生産方式一定會帶來混亂和錯位。人們對這種生産方式採取冷淡態度，甚至可能是直接諷刺或敵視的態度。變化總是會遭到權力階層的抵抗。老派的領導總是很難接受新事物。公司裏的其他人則擔憂借助社群智慧帶來的益處會慢慢消失，因為在當今這個世界裏，憑藉一個人的智慧也可能創造出具有競爭力的産品（而且是免費的），從而和公司爭奪市場份額。聰明如比爾蓋茨的人也以為，這種全球性的“共創共享”活動，尤其是其中一些科學和文化內涵豐富的活動使資本主義遭到了破壞。這些人怕大規模的社群聯合和新生的商業模式會減少經濟社會中的賺錢機會。
    然而，本書將告訴你的是截然相反的觀點。如今，有超過10 億的個體正通過新型多媒體寬帶媒介相互&&，這是一種新的人際交往方式。團隊合作已經成為在商業領域中獲得成功的首要推動力。懂得和供貨商及客戶取得&&、共享信息，又知道創新和及時行動的公司，會讓其他競爭者黯淡無光。不管在哪個行業，能夠駕馭公司內外的個人智慧和社群智慧的聰明的公司都能發展壯大。
    可能這是你讀到的第一本由社群成員合作著成的書——但絕不是最後一本。希望你能記住本書，併發現它很有用處。我希望本書能激發你的靈感，帶你走入社群協作的革命中。相信當你真正參與到這場革命中，你會發現你既能與更多的人交流，又可愉悅身心，更可發展致富。