第三部分 模式的迷思 　　別把商業模式當成葵花寶典 　　事實上，一個企業要死掉，因為創業者犯錯誤而死比商業模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反過來，一個企業要大成（注意是大成而非小成），正確的商業模式可能又比創業者的主觀願望更重要。 　　最近老跟創業、風投的朋友打交道。耳朵裏聽到最多的一個詞是“商業模式”（Business Model）。 　　自從本世紀初.COM泡沫後，人人都覺得這玩意是葵花寶典，是核武器。兩個創業者要是碰一塊，首先不是問“吃了嗎？”，而是問“你是什麼模式？”名牌MBA畢業的VC們拷問土鱉創業者，上來就問，“你家的模式有啥特別之處？”，媒體也好這個，隔幾天就出來一個最佳商業模式評選。 　　按照哈佛大學的管理Guru波特先生的話，沒有不能賺錢的行業，只有賺不到錢的模式（這話就像在説，沒有不能解決的問題，只有想不出解決辦法的腦子）。所以，商業模式往往被認為是企業競爭的最高形態。此波特雖然不是哈利波特，但他老人家的話應該很對大家的胃口。 　　不過。我總覺得，創業者對於商業模式的狂熱追捧越來越走向了一個誤區。此話怎講？ 　　因為模式説到底，實際上是一種複雜商業邏輯的簡化。而現在，很多創業者本末倒置了，急着要用一種簡單邏輯駕馭複雜世界。換句話説，就是指望弄到一本葵花寶典，然後一統武林。 　　我是相信，先有商業實踐後有成熟模式。這是一個不斷試錯和做減法的過程，一個從概念模糊到理念清晰的過程，一個面對複雜的商業環境和競爭性的市場，掌握一種你最順手的方式來獲取最大化利潤的過程。 　　只有傻瓜或者一群傻瓜才會關在家裏會議室裏面閉門構思一個完美的模式，然後就等待VC把美金空投下來。更不靠譜的是以為COPY一個美國成功模式，就能通殺咱們華夏。 　　模式不是點子。OK，有一個全新的商業想法當然重要（就像江南春同志説的，他看到電梯突然想到了液晶屏）。但更重要的是如何讓你的客戶、供應商、員工都接受這個想法，如何能將想法擴展成為一個高效率的運作模式，如何讓整個企業從業務系統到價值觀文化都高度適配，如何保證這個想法在對手大量模仿的情況下依然有一道強大的“護城河”？ 　　毫無疑問，這些都依賴於創業家本人及其團隊的高度自覺。 　　當一個企業成功以後，才有資格來總結它的商業模式。而在開端的時候，當全食超市還只是一個素食精品店，當戴爾還只是在學生宿舍裏組裝電腦，富士康還只是個作電子連接器的小配件廠，Facebook只是哈佛大學裏的網上同學錄，包括他們自己在內，誰敢説自己有了一個無敵模式，以及這模式就一定NB能成。 　　我理解那些愛總結規律的管理大師們，畢竟從學術的角度，研究模式遠比研究人更靠譜。前者貌似科學，後者更近乎藝術。但成功的模式本身通常很簡單，一兩頁紙可能就能講清楚。而這個模式如何形成的過程卻肯定要複雜得多，甚至連創造者都道不明白。 　　事實上，企業家往往最保密的也並非模式本身，而是如何做的過程與方法，如何把握價值關鍵點，以及把力量用在什麼地方最要緊。這些都是吃了無數虧，犯了無數錯得出來的。 　　任何一個最終被證明成功的模式，都是與企業家以及團隊的出身秉賦，産業環境與大時代背景，企業對不同資源的掌握力度，競爭對手的實力分佈，乃至運氣，密不可分。就好像郭靖和楊過，個性心智不同，學的功夫就不同，成長路徑、機緣巧合也就不一樣，即便最後都是“大蝦”，但此蝦非彼蝦。 　　脫離了其産生背景學商業模式，只會像歐陽峰一樣走火入魔，經脈逆行。好比葵花寶典，本來就是天閹所創，不是人人都可以學的，欲練此功，必先自宮，即使自宮，未必成功。 　　聯想也好，HP也罷，學不了戴爾，都是因為下不了手自宮。眼下“輕公司”時髦，難道就個個把工廠關了，只搞微笑曲線的兩尾巴。 　　過去8年來，作為一名商業媒體的觀察者，我見證過許多公司的沉浮起落。 　　基本上我不相信模式是靠天才憑空設計出來的。每個一夜成名的神話背後都有創始人痛苦的自殘和基本功歷練。無論分眾還是賽維。 　　凡是太完美、太神奇、太複雜的模式我都認為有問題，只是尾巴一時可能看不到罷了。因為好的模式往往優點和缺點同樣顯而易見，就像DELL。 　　沒有所謂一招鮮，吃遍天的商業模式，要想不成為恐龍，企業就得審時度勢調整。比如，有正宗舶來血統的模式往往在國內玩不轉,可憐的沃爾瑪、雅虎中國； 　　模式的産業殺傷力越大，自殺的可能性也越大，比如順馳； 　　還有，越是大牌諮詢公司、著名MBA設計的模式越危險，誰用誰知道，看看光明，看看神州數碼，看看易趣。 　　所以，我從來不是一個商業模式至上論者。但我不敢忽視商業模式的重要性，就像我不敢忽略人的重要性一樣。 　　畢竟很多時候，騙子在描述起商業模式來，比真正的創業家更帶勁。比如蟻力神，比如萬里大造林，也許還有PPG和ITAT。 　　真正老道的VC業大佬也都承認，在選項目的階段，模式的獨特性和可擴展性永遠是VC看中的要點。但在最後投錢的時候，這個陌生人值不值得託付和信任才是他們最關鍵的考量。 　　畫出味道的才華 　　事實上，一個企業要死掉，因為創業者犯錯誤而死比商業模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反過來，一個企業要大成（注意是大成而非小成），正確的商業模式可能又比創業者的主觀願望更重要。 　　因此，創業者可以不急着搞出自己的商業模式，但創業家最後還得要學會梳理自己的商業模式。換句話説，不僅得知道自己是怎麼賺錢的，還得知道自己下一步怎麼賺錢，怎麼持續地賺錢，並不被更大的對手搶走錢包。 　　這就是江南春比大多數廣告公司老闆要成功的原因。這也是馬雲、施正榮、馬化騰、陳天橋等有可能將來比柳傳志、張瑞敏要更成功的原因。因為聯想集團只是一個IT業的優秀生，它的模式基本是照搬的，它的想象空間有限。不然聯想不會把賺的錢用來做投資，至於海爾，它就是一個靠政府貸款和日式管理撐起來的公司。 　　而馬雲、施正榮、馬化騰、陳天橋等，他們知道自己模式從何而來，他們通過思考産業的未來以琢磨往何處去，他們的商業模式具有平台延展性，他們借助在一個領域的成功，往往可以很輕鬆地侵略到另一個相關領域，並逐漸地主導整個産業鏈。按項兵的話説，未來商業的競爭是“鏈條對鏈條的競爭”。 　　面對相同的食材，“畫出味道的才華”，這是大長今和普通禦膳廚房尚宮最大的區別。一流高手都是責任感強，有門派師承的，老師教得好，自己聰明點，就厲害點，反之亦然。而絕頂高手則是有興趣有夢想又單純，要麼天賦異稟，並自我修煉，開一代風氣之先。就像GOOGLE、蘋果。要麼跳出門派，把別人模式裏好的地方都借鑒過來，最後融匯貫通，自成一統。就像沃爾瑪。 　　但真等到高手“華山論劍”的時候，個個身懷“獨門武功”，彼此互較長短，也很難説誰比誰模式更高明了。這個時候，拼的就是內功、定力和誰少犯錯誤了。 　　金風科技（國內風能老大，市值500億元）的老總武鋼在與我們交流的時候稱，“企業之間的競爭，在別人沒做的時候，你靠模式。當別人都做的時候，你要有一定的相持力，這個很重要，這是一個企業的硬功夫。總想走捷徑，企業肯定要失敗。創新是必要的，但基本的那些東西是永遠都不能缺的，你必須扎紮實實的。” 　　“其實要明白，互聯網根本不存在什麼藍海，所謂的不一樣和差異化，都是暫時的、階段性和不穩定的，能在紅海裏獲得成功才是真的成功”，51.com的龐升東也這樣總結自己跟QQ的戰爭。 　　企業從弱小到成功，實在不是一個模式可以概括。 　　Techcrunch上曾經登過一篇對硅谷思想家兼風險投資家Paul Graham的訪談，裏面恰好提到了對商業模式的思考。摘錄如下： 　　Marshall：你剛剛説有一個好的商業模式並不是最重要的，因為好的公司有責任適時地轉變商業模式。也有許多人相信，正是因為缺乏真正有效的商業模式，是我們現在身處泡沫的主要原因之一。你不同意那樣的意見嗎？ 　　Paul：我要告訴創業者的是一開始不要急着把商業模式趕出來。重要的是把人們需要的東西先建立好。如果你不那麼做，你的商業計劃再聰明也無濟於事。 　　當然，最後你還是需要一個商業模式的。但是迄今為止的經驗表明，如何從一件流行的事物身上賺錢要比如何使一件事物流行起來容易很多。 　　我因為教導創業者把重心放在如何做出真正有用的東西而不是擔憂如何賺錢而備受指責。但是，那的的確確就是Google的做法。蘋果也一樣。你最好再想想像這類人們信服的例子。 　　試着歸納四句話： 　　1，模式不是萬能的。但盡快找到好的模式會讓你事半功倍。 　　2，下注於人而不是模式。好的模式只會讓你激動一時，天才的創業家會讓你不斷驚喜。 　　3,好的模式需滿足以下幾個條件：讓客戶發自內心的滿意並得到實惠；能讓你的企業持續健康地掙錢；不違法不違背基本人性和主流價值觀 　　4，創業是一場漫長的馬拉松比賽，影響比賽結果的因素有很多，而模式不過是一雙最適合自己的跑鞋罷了。 　　（後記：本文寫於2008年6月，《創業家》雜誌正在籌劃創刊號，我們把矛頭對準了當時被業界和媒體熱捧的PPG、ITAT，試圖探討“到底是商業模式重要還是人更重要”。今天，這兩家曾經名噪一時的企業已成浮雲） 　　微博一問： 　　和朋友交流，個人覺得一個創業公司要從零做到千萬級，最重要的是産品要給力；從千萬做到億級，關鍵是贏利模式是否設計合理，要從億到十億級，決定就是股權架構和管理文化了。事實上，絕大多數企業，在第一級和第二級就已經掉隊了，但第三級的問題，往往又在一開始就註定了。不知道我的觀察對不對?

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