許多大陸讀者對於施振榮的名字並不熟悉，但對於他所創立的宏碁品牌肯定十分熟悉，即便大多數人可能會把它錯誤的讀成“宏基”。宏碁，意為宏大的棋局，因為創始人施振榮先生本人熱愛圍棋。
　　1992年，施振榮為了“再造宏碁”提出了“微笑曲線理論”。這一理論一經提出很快便被台灣産業界奉若圭臬，甚至被提到了和“摩爾定律”相提並論的高度。摩爾定律倡議的是連續不停的技術創新與更迭，微笑曲線強調的則是將企業戰略不斷向附加價值高的區塊移動與定位，以實現持續發展和永續經營。
　　台灣的中小企業自20世紀60年代以來就有為美國公司代工的經歷，發展到90年代中期，台灣已成為全球第三大信息産品生産地。90年代，當1984年創立的聯想集團剛剛準備把觸角伸向國際市場時，台灣已經擁有了大量IT廠商。但遺憾的是，儘管這些廠商中的大多數都有很強的規模製造能力和研發能力，他們卻不約而同的選擇了走原始設計製造商的道路。也就是説設計出産品後，被別的企業看中並要求配上後者的品牌名稱來生産、銷售。而只有宏基一家在堅持篳路藍縷地堅持做大品牌的工夫。
　　十數年後的事實證明，施振榮當時的堅守是完全正確的。今天的宏碁已為了世界第四大PC品牌。
　　宏碁的成功證明了施振榮微笑曲線理論和品牌戰略的正確性，但微笑曲線理論和品牌戰略的正確性體現卻絕不僅限於此。可以説施振榮是台灣堅持推動品牌升級的第一人，一向低調的他，甚至發出過“不做品牌，台灣笑不出來”的疾呼。大局已定後離開宏碁的施振榮被人們稱為“品牌先生”，這一稱號承載的是他幾十年商海拼殺的經驗和見地。因此在上一本書《全球品牌大戰略》出版五年之後，他再度發聲，以《施振榮開講》與讀者分享了關於台灣品牌策略如何破解産業升級之路的真知灼見。
　　《施振榮開講》全書脈絡清晰。第一部分“品牌十問”從十個角度開宗明義的擊破了關於品牌的迷思。第二部分“台灣品牌策略的産業升級之路”則緊扣主題，大膽的跳出了作者熟悉的IT領域，擷取了從食品、腳踏車到電影等十個角度，在實戰中予以點評，為讀者提供了可供借鑒的參考和切實可行的建議。
　　與信奉微笑曲線理論十餘年的台灣想比，目前大陸企業領導者對於品牌的認識中不乏種種誤區。比如，不少人錯誤的認為，做品牌就是要賣高價錢。但是施振榮在本書中傳達了他的觀點，“任何一個産業，都需要有品牌，品牌就是要傳達企業信譽，讓你的客戶群能夠認知。”做品牌，信譽最重要。信譽裏麵包括了各方面實力的體現，市場的營銷能力、服務能力、研發能力、組織管理能力，還有資金能力的體現。這些要素裏有一個不行可能就全盤皆輸，因為你的能力再強不可能強過你的短板。在這種情況下，《施振榮開講》的登陸就顯得尤其必要。