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在美國拉斯維加斯舉行的2008國際消費電子展(CES)上，海爾展&吸引了眾多參觀者。蕭雨
攝 | 繼2007年成為惟一進入CES中央展廳的中國自主品牌後，日前在美國拉斯維加斯舉行的2008國際消費電子展(CES)，海爾彩電再度進入CES中央展廳，與三星、夏普等世界一流品牌比肩而立，這一跡象意味着海爾彩電的全球化策略正在漸顯成效，其産業位置已經置於“世界的中央”。
業內許多市場分析家認為：中國産品攻佔了不少低端消費市場，但欲與國際知名品牌分庭抗禮還為時尚早，這就需要中國彩電企業進行更加深層的戰略變革。
中國企業成CES不可忽略的力量
作為世界最大的消費電子展，2008年的CES雲集了140多個國家和地區的14萬名商人和30萬件新産品，其中，中國企業已經成為CES上不可忽略的力量。據CEA總裁Gary介紹，本年度中國參展商數量比去年增加了20%，2007年是311家，今年是383家。不過，最令人關注的還是再次進入CES中央展廳的海爾。
在海爾300多平方米的展位上，海爾全球率先推出的同時具備高清顯像技術與追時可錄技術雙重基因的寶藍流媒體電視上播放的NBA比賽畫面動感十足，吸引了無數參觀者駐足欣賞。不僅如此，海爾彩電的布展融入了NBA這樣一種具有全球化衝擊力的元素，成為展會最大亮點之一。
在展會上，由美國國際數據集團、美國銳德商業集團、中國電子商會共同主辦的“中國消費電子産業領先品牌TOP10”同時揭曉，海爾被評為中國消費電子産業第一品牌。
據了解，CES中央展廳是全球消費電子最尖端産品的“黃金地帶”，參展商必須憑藉企業實力、品牌知名度、參展歷史等綜合因素優勢才能獲得中央展廳的優先選擇權。美國消費電子協會相關負責人&&，海爾是中國最具世界影響力的品牌，而海爾彩電是發展速度最快的自主品牌，具備了在中央展廳參展的實力。
對此，海爾集團副總裁喻子達稱，已有眾多海外經銷商與海爾彩電簽訂採購大單，再次入駐CES中央展廳是海爾彩電十年來全球化戰略成果的最好體現。
“走出去”需要重新定位
80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎來到中國考察後宣布了一個令人吃驚的觀點：中國沒有企業。20年後，我們看到海爾創造了年1000多億元銷售額的奇蹟，中國企業開始了面向全球的征程。
中國家電企業20年的發展之路，讓我們不得不思考如何獲得企業真正的價值，這也讓我們認真思考什麼樣的企業才能夠擺脫代工的命運，成為一個“布局者”。
在CRT時代，國産品牌依靠規模不斷放大與價格不斷降低的模式，短時間內挫敗了外資品牌；然而到了平板時代，經濟全球化的浪潮洶湧而來，國産品牌的價格優勢已經蕩然無存，反而受到外資的嚴重擠壓。面對洋品牌一波接一波的猛烈攻勢，融入全球家電市場已成為中國彩電業的共識。
正是在這樣的思潮影響下，中國彩電企業開始實施“走出去”的戰略。不過，很多中國企業的“走出去”戰略走入了一個誤區：國際化就是全球化，這也在一定程度上導致了TCL的困境。
實際上，這兩個概唸有着本質上的區別。國際化是指産品、人才、資本從一個國家流向另外一個國家，而全球化卻不是簡單的産品的流動、生産要素的流動，而是整個價值鏈在全球範圍內的分配。
站在歷史的拐點上我們發現，國內大部分品牌都為價格戰所累，中國彩電品牌所倚重的價格利器已經徹底失效。海爾彩電的十年發展歷程告訴我們：價格戰無法提升中國彩電業的國際競爭力，只有從全球化着眼，對國際資源進行合理的佔有和利用才能真正改變中國彩電業的世界坐標，而價格、技術、市場份額都僅僅是一種動態因素。
中國彩電全球化路徑
目前，企業無論大小都在向全球化的經營模式發展。但是，什麼是全球化經營模式？對這個問題的回答莫衷一是。台灣管理科學學會理事長許士軍認為，今後對於企業的思考已不能局限於一個企業的組織、能力和作為，而是一種超國界、超功能，尤其是超組織的網絡系統。更具體地説，今後企業所要發展和依賴的競爭優勢，不在於本身的條件和能力，而在於一個網絡系統內各成員的選擇及其聯結是否具有優勢。
在許士軍看來，許多台灣廠家之所以能在世界上佔有一席之地，表面上看主要依賴成本和交貨彈性優勢，但是整體而言，在於其多年來所發展的全球運籌管理能力。
顯然，全球化不僅僅局限於出口或者並購，一個全球化的企業需要具備全球管理能力、創新意識、對市場的深入理解和全球的業務網絡，才能參與全球競爭並在行業價值鏈中獲取最大收益。
目前，中國彩電業正面臨着從勞動力和資源密集的低端出口商向高附加值的製造商和服務提供商的轉型。許多企業在擔當原始設備製造商(OEM)的同時，努力學習先進的科學技術，逐步積累生産知識和技能，並且嘗試將自主品牌的産品銷往海外市場。
但是，中國彩電的全球化之路依然存在其獨特之處。首先，中國國內市場規模和市場潛力巨大；第二，中國轉型市場經濟使外資企業很早就進入了中國市場，在與跨國公司的合作與競爭中，中國彩電企業積累了同國際企業打交道的實戰經驗。
正因為如此，中國彩電企業在制定全球化戰略時，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標市場的選擇，像海爾那樣尋找自己的路徑，以實現從國內市場擴展到國際市場、從價值鏈低端向高端滲透的雙重嬗變。 | 