與其他民營企業家相似，甘連舫很容易讓人感受到質樸、勤懇的本性，然而，這種淳樸的性質往往被他大家長般的威嚴掩蓋住了。一般的家族企業生命力只有五六年，但是，中國檯球大王甘連舫和他的家族做星牌檯球做了20年。甘連舫説，他既要做百年老店，又要將家族企業進行到底。
　　“為什麼不願意摘除家族企業的標籤呢？因為家族企業有很多優點。我認為，企業生存和發展最重要的是領袖作用，我是否先進、是否管理得當，直接決定着企業興衰。實踐證明我是正確的，一般家族企業的壽命是三五年，十年就了不起了，但是，我的企業20年不倒。”甘連舫説，領袖的作用在一定程度上決定了家族企業的興衰，因此，他把培養接班人作為最重要的工作。
　　家族企業往往給人獨裁、專制、管理落後、甚至容易滋生腐敗的印象，這也是多數家族企業難以持久的原因。但是，甘連舫認為家族企業一樣可以是先進的企業。“我就管着十幾個人，每天工作兩小時，其餘時間用來打球和休息。”
　　目前，星牌集團有體育、地産、投資三大業務。甘連舫對企業的戰略構想是，投資體育産業用來做品牌做影響力，投資地産用來做資本積累，其它的資本投資則是未來整個集團的主要發展方向。甘連舫的經營理論是，他與董事會成員做好決策，剩下的具體操作事宜例如法律服務、盡職調查、上市、商業等就盡量外包，這樣可以大量節省管理成本。別的企業是越做機構越大，而星牌集團是越做機構越小。
　　雖然星牌集團是家族企業，但是甘連舫並非不用外人。星牌集團的董事會中加甘連舫總共八人，除了甘氏家族四人之外，還包括戰略學顧問向宏，資本運作和地産專家王世渝，資本運作執行董事王海濱，跟隨其10年的董事范榮健。甘連舫説，董事會中有專家作為獨立董事，決策可以更加公平、公正、科學和客觀。此外，他通過對職權的設置，使“外人”與家族成員形成相互監督、配合的關係。
　　此外，甘連舫不會為族人犧牲集團的利益。一次，甘連舫的小兒子要經營體育運動場所，準備讓甘連舫説情在星牌集團已出租的物業裏拿出一塊場地，結果遭到了拒絕。“一切按商業規則辦事，不會因為他是我兒子就會犧牲集團任何利益。”甘連舫説。
　　雖然，甘連舫把家族企業打理得穩穩噹噹，但是，他也有失手的時候。“我敢於否定我自己，我犯了錯，會在大會上做檢討。”甘連舫説，幾年前，他當了檯球大王后，頭腦發熱，那時有人找他做GPS(衛星定位系統)，結果賠了幾千萬。這讓甘連舫懂得，當一個大王就夠了。
　　可是，甘連舫仍然堅持多元化的道路，“我不會將雞蛋放在同一個籃子裏。”星牌集團幾年前投資了房地産，如今房地産的收益已大過檯球主業。對於房産投資，甘連舫説雖然風險大，但並非是頭腦發熱的決策。“古今中外的企業發展，基本都是實業起家，然後進行原始資金積累，最後進行資本運營。”甘連舫説，星牌集團未來應是以投資為主，特別是短平快的投資，追求資本回報率與資金運轉率。