這個冬天有點冷！受全球金融危機擴大和國內經濟增速放緩的影響，我國保險業在2008年迎來了一場寒流。去年還賣得如火如荼的投連險，今年卻跌得體無完膚，不少賬戶與去年同期相比，縮水超過2/3；投資收益率更是成為保險業內人士心頭不可言説的痛。
　　然而，徘徊在短期選擇和長遠發展的十字路口，仍然有一些保險公司由於平衡了業務發展結構，規範了營銷員的展業行為，從而在規避市場風險的同時，實現了公司業績的逆市上揚。

回避高風險業務

　　2007年，透過投連險的熱銷，眾多中小保險公司實現了3倍、5倍甚至10倍的業績增長，也打破了保險業原有的競爭格局。2008年上半年，面對資本市場的起伏動蕩，許多公司仍然競相推出新版投資理財型産品以求做大“管理資産規模”。
　　但是，長城保險卻對明確&&不做投連險。在資本市場連續向好的時候，這需要很大的勇氣。“不是我們未卜先知，而是透過資本盛宴繁華的背後我們看到了巨大的風險。”長城保險總經理朱仲群告訴記者，投連險的大面積推廣要求保險市場和資本市場相當成熟和規範，要求客戶相對成熟，銷售員也要經過嚴格的考核。而中國目前並不具備這種條件。
　　“依靠投連險可以拉動保費井噴式增長，但卻具有極大的風險，並且不可持續。資本市場的變化非常不穩定，加之客戶不成熟的消費心理，保險的意義和功能受到邊緣化，在風險和損失發生後，消費者對保險行業失去信心。而且，如果引發大面積的退保，對行業將是致命的災難。”因此，朱仲群在2005年長城保險成立之初便做出了三年不做投連的決定。
　　與長城保險英雄所見略同的還有新華保險，雖然2007年11月新華保險曾推出新版投連險，但其後的銷售規模卻相當少。其産品部門負責人告訴記者：“我們的目的僅僅在於完善産品線。”

立足保障、回歸主業

　　早在2007年，新華保險就開始對市場變化可能産生的風險和機遇進行全面分析。“一個專項工作小組開始每月定期作市場分析，研究的核心議題只有一個——資本市場可能出現的風險和機遇。”新華保險新聞發言人、戰略管理中心主任孫玉淳説。研究的結果是新華按耐住了“規模飆升”的誘惑，立下“堅持保險本源”的主基調，堅持以分紅、傳統型産品為主的産品結構，並大力發展銀代期交業務，繼續促進銀代業務轉型。
　　尤其在銀行業務方面，新華保險力求改變以短期躉交型産品為主的業務結構，加大期交産品銷售力度。“期交業務能為企業帶來穩定的現金流，雖然對銀保渠道而言，銷售專業性不夠和客戶挖掘欠深入等特點，使躉交産品更容易成為主流，但我們的策略是，堅持在銀保渠道大力推進期繳業務，以此形成又一個重要支柱。”孫玉淳説。
　　據了解，截至2008年10月，新華保險銀代期交保費收入同比增長高達836%，且保費平台仍在逐月走高，銀保期交業務已在不知不覺中成為新華保險至關重要的“支柱性業務”。
　　與新華類似，長城保險的銷售基點也是立足於保障型産品。“公司三條主要業務線中，個險和團險95%以上賣的都是保障型産品；銀保由於渠道的原因，也在賣萬能險，但在規模上卻進行了嚴格的約束。”朱仲群告訴記者，由於業務發展平衡，截至今年11月底，長城保險整體投資收益率達到4.99%。面對今年三季度國內保險資金運用平均收益率僅為2.1%的數據，長城保險交出了一份較為滿意的答卷。

培養合格的營銷人員

　　當2005年朱仲群初到長城時，曾作出了公司開業前三年決不做投連險的承諾。對此，他解釋道，投連險本身並沒有問題，關鍵在於它對營銷人員的素質有着極高的要求。“營銷員需要有足夠的理財知識，懂得選擇合適的客戶，這是在源頭上控制風險。否則，一旦資本市場風雲突變，聚集的風險便會不可避免的集中爆發。”
　　因此，他選擇用三年的時間去培養合格的營銷人員。“雖然這會對保費收入産生一時的影響，但卻從源頭上避免了公司業務規模的大起大落，也是對客戶負責任的體現。”朱仲群強調道。