近期，2025年諾貝爾獎陸續揭曉，引發社會各界廣泛關注。事實上，諾貝爾獎委員會多次強調基礎研究長期積累的價值，這一理念在近年獲獎成果中得到充分印證。而這種“長期主義”思維，不僅適用於科研領域，在産業發展中同樣是破解困局的關鍵。以海爾“人單合一”模式為例，其持續20年的不斷進化與全球實踐，本質正是通過創新重建價值坐標係，為企業打破效率瓶頸、實現高質量發展提供了極具參考意義的鮮活樣本。

　　工業時代的傳統企業管理模式中，價值坐標係往往以企業自身為核心，員工圍繞企業制定的目標開展工作，用戶則處於價值鏈的末端，只能被動接受産品。這種模式在特定歷史時期曾發揮過重要作用，但隨着數字時代的到來，市場需求日益個性化、多元化，傳統價值坐標係的弊端逐漸凸顯。企業內部部門壁壘厚重，信息流通不暢，決策效率低下，難以快速響應市場變化；員工缺乏自主性和創造性，工作積極性不高；産品與用戶需求脫節，導致庫存積壓、銷量下滑等問題。

　　海爾“人單合一”模式的突破之處，正在於徹底打破了這一傳統框架，構建了以用戶為中心、員工自主經營的全新價值體系。“人”即員工，“單”即用戶需求，“合一”則是指員工與用戶需求高度契合，員工圍繞用戶需求開展創新工作，實現用戶價值與自身價值的統一。在這種模式下，海爾將原來的科層制組織架構拆解為數千個自主經營的小微組織，每個小微組織都直接面對市場和用戶，擁有決策權、用人權和分配權。小微組織可以根據用戶需求快速調整産品研發、生産和銷售策略，提高市場響應速度。

　　從價值創造的角度來看，“人單合一”模式激發了員工的創新活力和創造力，實現了價值創造主體的轉變。在傳統模式下，員工只是被動的執行者，缺乏創新動力和積極性。而在　“人單合一”模式下，員工成為自主經營的創業者，其收入與小微組織的業績和用戶價值的實現直接挂鉤。這種激勵機制使得員工能夠主動關注用戶需求，積極開展創新活動，不斷提升産品和服務質量，從而創造出更多的用戶價值和企業價值。

　　同時，“人單合一”模式還重構了企業的價值分配體系。在傳統企業中，價值分配往往與職位等級挂鉤，導致分配不公，影響員工的工作積極性。而在海爾，價值分配以員工創造的用戶價值為依據，誰創造的價值多，誰獲得的回報就多。這種公平、合理的價值分配機制，不僅激發了員工的創新熱情，還吸引了大量優秀人才加入海爾，為企業的持續發展提供了人才保障。

　　儘管海爾“人單合一”模式已在全球推廣應用並取得了顯著成效，但當下仍有不少企業固守傳統的價值坐標係，在市場競爭中逐漸失去優勢。這些企業缺乏對市場變化的敏感度和應對能力，産品同質化嚴重，創新能力不足，難以滿足用戶日益多樣化的需求。在數字經濟時代，市場競爭日益激烈，用戶需求不斷升級，企業如果不能及時調整價值理念、創新經營模式，終將被市場淘汰。

　　當然，對企業而言，重建價值坐標係絕非一蹴而就的事，需要長期的探索與實踐。在此過程中，企業需從三方面着力：一是優化組織架構，打破部門壁壘，構建更靈活的協作體系；二是完善激勵機制，讓價值分配與創新成果、用戶價值深度挂鉤；三是提升創新能力，建立以用戶需求為導向的研發體系，確保産品與服務始終貼合市場。同時，政府與社會也應給予支持，政府可&&專項政策，加大對企業模式創新、技術創新的扶持力度；社會各界可加強對創新企業的宣傳，營造“鼓勵創新、寬容試錯”的氛圍，進一步激發企業的創新熱情。

　　在創新驅動發展的時代背景下，重建價值坐標係已成為企業實現可持續發展的必然選擇。海爾“人單合一”模式的成功實踐，為行業提供了寶貴經驗。企業只有堅持以用戶為中心，充分激發員工的創新活力，不斷優化價值創造和分配體系，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，為經濟社會發展貢獻更大力量。對中國而言，無論是在科研領域衝擊諾貝爾獎，還是在産業領域培育世界級企業，都需要這種在創新中重建價值坐標係的勇氣和智慧。唯有如此，才能推動高質量發展，在全球競爭中佔據更有利的位置。