在經歷了2012年業績首次下滑尷尬後，娃哈哈又陷入了更壞時光。此前一路跌跌撞撞，娃哈哈集團董事長宗慶後從一個推車小販躍居首富位置，曾讓部分同行們望塵莫及。風水輪流轉，再大的帝國也有鋒芒銳減的時候。

　　日前，娃哈哈舉行一年一度的2015年銷售工作會議。宗慶後對經銷商們坦承2014年是近幾年來銷售業績最差的一年，整體銷售額下降7%。“在業界心中，娃哈哈還是飲料第一，不過宗慶後事業心很重，只允許公司業績正增長，其實只是娃哈哈事業發展遇到了天花板而已。”曾經擔任娃哈哈廣告部策劃總監的營銷專家肖竹青對記者如是説。

　　千億目標落空

　　曾記得2012年全國兩會期間，宗慶後作為兩會代表在北京召開的發布會上對記者的質疑，自信滿滿地回應“如果主業疲軟，我就不是首富了。”可是如今事隔兩年後，在真憑實據面前，宗慶後也不得不坦言相待。

　　在2015年公司銷售會議上，有媒體報道稱，宗慶後公開&&，2014年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。然而，對於具體的營銷數據等其他採訪需求截至記者發稿前，娃哈哈方面並未給予回復。

　　一路高歌猛進過後，由於長時間內未能再次推具有競爭力的新品，最終導致2012年成為多年來首次業績負增長的一年。此後，娃哈哈開始試圖尋求多元化的途徑以緩解主業發展瓶頸期，當年，宗慶後還將2013年和2014年的營收目標分別定為800億元和1000億元。

　　不過，宗慶後的願望沒能最終落成，2013年公司營業額只完成了782.8億元，同時，按照此次會議公開的數據計算，2014年銷售營業額應該在728億元左右，和當時許下的千億目標相差甚遠。

　　面對業績低迷的一年，娃哈哈對外做出“檢討”，認為造成此番業績下滑的主要原因包括公司運營成本上漲，産品價格卻漲不上去，價差不夠層級分配；娃哈哈業務人員要求多地經銷商全品項銷售，降低了經銷商的有效銷售能力，致使其精力分散，從而影響了市場主流産品的形成與銷售；公司業務人員和經銷商共同開闢了很多終端，不可避免地造成相互壓價現象，價格體系混亂等方面。

　　“娃哈哈擅長渠道運作，傳統壓庫與套牢戰略至今未變，但是當今的市場環境與競爭態勢已經改變了。”肖竹青説。

　　多元化迷航

　　“説好聽點就是整個集團之長，説難聽點就是‘土皇帝’，公司內部高管和員工都是敢怒不敢言。”一位接近娃哈哈不願具名的內部人士説。

　　熟悉娃哈哈的人都知道，宗慶後一直以來做任何事都是親力親為，既強勢又敬業。肖竹青透露，宗慶後對生活要求很儉樸，對公司則很嚴格，要求必須正增長，甚至會通過地區的人均消費，來考核大區經理的業績。也正因為這樣的性格，導致宗慶後對娃哈哈制定一些不合時宜的錯誤戰略，但在內部卻沒有人敢做出反對。

　　只有宗慶後的女兒宗馥莉在2013年8月接受媒體採訪時直言道，娃哈哈已經到了一個“危險時期”，但對於父女間的分歧，宗慶後透露，畢竟她很早就出國留學，受外國文化的影響比較大，她不太了解中國國情，也不完全清楚國外的情況。

　　據上述內部人士透露，目前，宗馥莉主要負責公司進出口業務和童裝等事業，在娃哈哈內部和其他高管一樣，並沒有什麼話語權。

　　在接到記者電話採訪時，宗馥莉辦公室一位工作人員&&對集團的飲料業務不參與也不做出評價，而其他具體採訪需求則需宗總(宗馥莉)出國回來再定。

　　公開資料顯示，目前娃哈哈仍以飲料業務為主，同時近幾年來還將業務版圖擴張至奶粉、印刷、零售、機械和奶牛養殖等新産業。而回顧歷程，近來最為直接的失敗案例也正是娃哈哈的多元化，雖然娃哈哈的飲料業務目前市場佔有率較高，但是增長空間減小，已遭遇發展瓶頸。這種情況下，娃哈哈亟須尋找新的增長點，這或許是娃哈哈多元化的初衷。

　　曾經作為宗慶後貼身秘書現任浙江傳媒學院教授羅建幸在接受記者採訪時也指出，娃哈哈的主業之外的多元化布局分散了管理層的過多精力。不是娃哈哈一家這樣，目前整體市場環境不利。同時，影響娃哈哈業績下滑的另外一個根本原因還在於最近一兩年內産品一般都是快速推出、快速衰落，像營養快線這種主力産品則越來越少。

　　對此，娃哈哈在該次會上也坦承，市場環境發生大變化。近幾年，消費者有了消費能力，面對眾多選擇，更傾向於消費時尚、上檔次的産品。因此，未來娃哈哈應該注重提高産品的附加值。對2015年的展望也涵蓋了開發出真正差異化的産品，尤其是能夠撐起銷量的大單品的計劃。

　　聯銷體的利與弊

　　和娃哈哈的焦慮相比，其經銷商們更加“迷茫”。

　　眾所周知，能夠幫助娃哈哈一路發展至今的一個重要秘訣就是其奉行的聯銷體模式。即在傳統的按省－市－縣層層批發的銷售網絡層級中增設特約經銷商，分別有一級特約、二級特約。這些特約經銷商必須提前將一部分錢打入娃哈哈賬戶，起到保證金作用。然後由娃哈哈發貨，並按一定時間給保證金支付相當於銀行的利息。

　　這些措施雖然耗資不菲，但使經銷商與娃哈哈的利益&&緊密。這些凝聚起來的經銷商隊伍幫助娃哈哈攻克一個個市場。

　　而隨着市場競爭越演越烈，聯銷體的模式給娃哈哈帶來成功的同時也給經銷商們帶來一定壓力。今年早期恒大在內蒙舉辦的千人經銷商大會上，記者在隨機採訪的幾位經銷商中，就有多位是曾經的娃哈哈經銷商而轉奔山頭。

　　對於上述現象，宗慶後也在會上&&，娃哈哈的大經銷商所佔比例越來越少，因而要求銷售人員開闢經銷商的規模都要在500萬元以上。其中，也不乏廠家部分銷售經理腐敗，為了一己私利，向經銷商胡亂壓庫存，亂開客戶，並有中飽私囊的現象。

　　“當渠道越來越廣泛，尤其是針對一二線城市的賣場和超市渠道，娃哈哈之前橫掃對手的優勢正在慢慢消失。”早年曾幫助娃哈哈開拓山東市場的羅建幸説。娃哈哈多年來，主要市場都集中於三四線城市和鄉鎮市場。但是，2008年之後，農村間公路交通變得便利、批發市場和代銷店被便利店、小超市取代。伴隨着燃油費用、人工成本和倉儲成本的增加，娃哈哈整個聯銷體顯得不再經濟。