2014年，宗慶後的目標是力爭營業額實現1023億元。在飲料業務增長進入瓶頸期後，多元化似乎已成為娃哈哈完成這一目標的唯一選擇。
生於1945年10月的娃哈哈集團掌門人宗慶後顯然還無法退休，因為在2010年時，宗慶後&&要“再造一個娃哈哈”，爭取3年內實現年銷售收入1000億元。不過，這一目標在2013年並未實現，去年娃哈哈營業收入為782.78億元，離千億元目標仍有不小的距離。
於是，宗慶後將千億元目標的實現延後一年，2014年力爭營業額實現1023億元。但是，宗慶後也曾坦承，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速發展已不易，娃哈哈的主營業務飲料增速也開始放緩。
飲料業務進入瓶頸期，宗慶後如何再造一個“娃哈哈”？或許，娃哈哈2013年的幾次大手筆動作可以提供答案：多元化。2013年，娃哈哈集團可謂大手筆不斷：代理歐洲品牌，向全國招加盟商；聯合茅&鎮進軍白酒業；宜昌造購物廣場……
企業多元化並非新鮮事，只是對於娃哈哈而言，既往的多元化嘗試並未戰果輝煌，而且選擇進入的時機也多遭人詬病，已69歲高齡的宗慶後能夠帶領娃哈哈在多元化之路上走多遠還是一個未知數。
屢敗屢戰
2014年春節前，娃哈哈的一名經銷商陳先生(化名)從公司帶回了幾百箱白酒。就在去年11月，宗慶後召開新聞發布會，宣布娃哈哈正式進軍白酒行業。在年底的經銷商大會上，宗慶後還動員經銷商們銷售娃哈哈的白酒。
“娃哈哈的産品太多了，我搞不太懂。”陳先生告訴記者，他知道娃哈哈除了賣飲料，也賣奶粉、童裝、酒，還開了商場，但“説起娃哈哈，普遍印象還是飲料”。
實際上，這不是娃哈哈的第一次多元化嘗試，娃哈哈的多元化可追溯至2002年。若再往前追溯，更可推至1999年，娃哈哈成立精密機械製造公司，主要從事模具、食品飲料機械的設計和研發工作。
2002年5月，宗慶後宣布進軍與飲料主業無關的童裝領域，同時還制定了“3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的目標。不過，直到2011年，娃哈哈的童裝銷售額也才僅有2億元，加盟店與直營店合計500多家，與最初的目標相去甚遠。
2012年“兩會”期間，宗慶後曾談及童裝業務，他&&，當年選擇做童裝業務是因為很多經銷商希望娃哈哈做童裝，娃哈哈品牌也比較適合做童裝。但進入童裝領域後，由於發現穿品牌童裝的孩子比較少，市場容量不是太大，娃哈哈並沒有去過度和過快地發展這一業務，近兩年每年利潤在2000萬元左右。
初試多元化，娃哈哈未能取得預期的成績。8年後，娃哈哈再度宣布涉足嬰幼兒配方奶粉領域。
2010年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由後者為娃哈哈代工生産“愛迪生奶粉”。娃哈哈還提出力爭愛迪生奶粉年銷售額衝刺100億元的目標，但一年之後，該産品的銷售額只有2億元左右。
宗慶後曾相信，憑藉強大的經銷商團隊，可以幫助愛迪生奶粉迅速佔領市場。然而，“嬰幼兒配方奶粉和飲料、液體乳的營銷模式都有很大差別，如果用運作其他産品的套路來運作嬰幼兒配方奶粉肯定是行不通的。”東方艾格高級乳業分析師陳連芳告訴記者。
“娃哈哈的飲料業務依靠了龐大的經銷商隊伍，但這些渠道對賣奶粉能做多大貢獻還要打個問號。”陳連芳&&。他認為，要爭取渠道，需要先把品牌打出來。現在新晉品牌的推廣方式和過去相比也發生了變化，尤其是嬰幼兒配方奶粉，不是只靠硬廣的狂轟濫炸就能做出來的。對消費者，尤其是孕婦的教育培養很重要，這就需要企業以服務爭取消費者，拉近和消費者的距離，不能只把它當一種産品賣。
然而，一直採取跟隨策略的娃哈哈，幾乎很少在市場培育上下功夫。多年來，娃哈哈更擅長的是做跟進者，並通過強大的經銷商團隊搶佔市場份額。這導致説起娃哈哈，人們首先想到的是飲料，娃哈哈原有的品牌效應對推銷奶粉效果有限。
截至目前，娃哈哈依舊在單獨招攬奶粉經銷商。不過，“有實力的經銷商也是稀缺資源，而只有做好品牌，才能吸引到有實力的經銷商。”陳連芳&&。
童裝、奶粉業務發展不盡如人意，娃哈哈的多元化步伐反而越邁越快。
2012年11月29日，娃哈哈投資17億元的歐洲精品商場WAOW
PLAZA(娃歐商場)在杭州開業，以獨家代理的方式引進包括服裝、箱包、手錶在內的歐洲二線品牌副牌和三線品牌。
然而，這家宣稱“消費者可以平價買到歐洲精品的商場”一開始就被指定位不清。開店一年裏，由於形象定位、選址、産品線等原因，商場一直門庭冷落。對此，宗慶後曾&&，有點虧損，但不是太大，進入新領域總要交點學費。
就在去年7月，宗慶後將娃歐商場更名為“娃哈哈國際精品商場”。據公開報道，是因為娃歐聽起來像一種動物的名字。改名之後，宗慶後還計劃更換商場裝修設計。
儘管初入零售業並不順利，但宗慶後並未放棄“3~5年內開設100家商場或綜合體”的目標。
而剛剛過去的2013年，可謂娃哈哈的多元化大年。
多元化=千億目標？
雖然此前宗慶後曾明確&&不會涉足房地産行業，不過，娃哈哈還是在去年展露出進軍商業地産的決心，並宣稱要以商業零售帶動商業地産發展，兩邊同時發展，互相促進。
去年7月，娃哈哈&&已初步確定在天津、貴陽、宜昌、南陽、新鄉五地自建城市綜合體。同年11月，娃哈哈斥資50億元啟動第一個商業地産項目——娃哈哈宜昌購物廣場。該項目總建築面積為112.5萬平方米，包括10萬平方米商業購物中心、1棟超高層五星級酒店、6棟甲級寫字樓和18棟高層住宅，擁有停車位4000多個。全部工程預計在2016年10月完工。
克而瑞上海機構研究總監薛建雄告訴記者，商業地産是一種風險相對較小，但見效也相對較慢的細分産品，比較適合對短期資金回報要求不高的企業。宗慶後選擇了一個低風險的産品，這應該也是企業內部財務安排的需要。現在把資金拿來投資地産，當娃哈哈的工廠需要改造擴建時，還可以拿商業地産去銀行貸款。從財務上來説，這是比較合理的安排。
不過，商業地産回報率不高，只有7%~8%，要想獲得2倍的投資回報，通常需要二三十年的時間。一名房地産分析人士認為，宗慶後並不是只滿足於純粹的商業地産。“娃哈哈大概也嫌賺錢慢了，現在的模式可以説在學習萬達做綜合體，通過住宅和寫字樓先賺快錢，商業地産那一塊需要慢慢學習。”該人士&&。
也有分析人士認為，房地産是國家重點調控行業，在目前的市場高點進入不算好時機。50億元資金對房地産行業來説也僅是一塊地皮的成本，後期需要投入更多的資金才有望撬動市場格局。此前，宗慶後還曾公開&&，房地産行業存在泡沫。
而當娃哈哈進入地産業的時機受到質疑的聲音尚未消散之際，去年11月，娃哈哈又宣布以150億元進軍白酒業，彼時，國內白酒業正進入深度調整期，白酒企業業績哀鴻一片。
對此，宗慶後&&，當前中國白酒業進入發展低谷，比較困難，而中國又有歷史悠久的酒文化，行業的振興與傳承需要有實力的企業加入。
同樣是在去年7月，宗慶後趕赴貴州懷仁考察了解該市經濟社會發展情況及仁懷醬香白酒生産工藝流程，並迅速於9月和貴州省政府簽署了合作框架協議。隨後的11月，娃哈哈召開新聞發布會，宣布一款以貴州茅&(148.40,
-1.58, -1.05%)鎮為原産地的高品質、高性價比醬香型白酒正式上市。
在去年11月底的經銷商大會上，宗慶後例行向經銷商們推薦每年都會推出的新産品，而這一年的重頭戲就是白酒。
事實上，在娃哈哈的經銷商團隊中，有500多家經銷商也在賣酒。這或許成為宗慶後保持樂觀態度的根本，宗慶後希望能夠替換掉這些經銷商銷售的其他白酒産品。
“宗老闆動員了，我們就幫忙賣一點，帶回來的量也不多，放着慢慢賣，總是能賣掉的。”陳先生説。在他看來，娃哈哈每年都會推出一些新産品，新品前期總能賺錢，“到後期就不好説了，有的賣得不好可能就不賣了。”陳先生説。
和奶粉一樣，白酒也需要時間培養市場，尤其對於娃哈哈此次推出的白酒産品，由於定位於中高檔，而當前國內中高檔白酒市場正是此輪白酒業調整的重災區，娃哈哈選擇進入的時機和推出的産品定位似乎都不算恰當。
和白酒面臨同樣問題的還有紅酒，娃歐商場開業之時，娃哈哈還宣布進軍葡萄酒業，代理歐洲一些葡萄酒品牌。不過，娃哈哈的渠道主要集中在二三四線城市與農村市場，且較為扁平化，在葡萄酒的銷售方面並沒有什麼優勢，且在娃歐商場發展不力的情況下，要做好葡萄酒，娃哈哈勢必需要在渠道與市場上下更多功夫。
長久以來，經銷商體系都被看作是娃哈哈的優勢，不過，在娃哈哈越來越多元化的今天，傳統的經銷商體系已越來越難以適應新産品的需求。
宗慶後的女兒宗馥莉也曾坦言，引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢。
據公開數據，2009年娃哈哈營業收入為436億元，同比增長32.93%；2010年實現營業收入549億元，同比增長25.91%；2011年實現營業收入678億元，同比增長23.65%。而2012年，娃哈哈營業收入為636.31億元，首次出現下滑。2013年營業收入為782.78億元，同比增長23.02%。
2014年，宗慶後的目標是力爭營業額實現1023億元。在飲料業務增長進入瓶頸期後，多元化似乎已成為娃哈哈完成這一目標的唯一選擇。
對於未來多元化的打算，宗慶後曾在接受媒體採訪時&&，娃哈哈資金有剩餘，有需要搞一點多元化，關鍵是看自己有能力搞什麼樣的多元化，還有一個就是什麼行業有機會可以進去。娃哈哈現在第一個做的是上下游，第二個是高新技術産業，第三個是礦産資源。