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    中信集團副董事長兼總經理田國立15日出任中國銀行黨委書記，中行在其官方網站中已披露田國立的簡歷。對於有着豐富金融機構從業經驗的田國立而言，執掌中行後，他將面臨新的挑戰。

　　田國立其人

　　從中國銀行網站披露的田國立的公開履歷來看，田國立有着豐富的在金融機構工作的經驗。自1983年畢業於湖北財經學院之後，1983年7月至1993年1月間，田國立在中國建設銀行多個崗位工作，先後擔任支行副行長和支行行長。1994年7月至1997年7月任中國建設銀行總行營業部總經理，1997年7月至1999年4月任中國建設銀行行長助理。
　　1999年，中國國有銀行改革開啟，信達、華融、東方和長城四家資産管理公司相繼成立，並對口接收四大國有銀行的不良資産。就在此時，田國立離開建行，來到信達資産管理公司，1999年4月至2010年12月，歷任中國信達資産管理公司副總裁、總裁，中國信達資産管理股份有限公司董事長。在田國立的任期內，信達發展迅速，成為四家資産管理公司中業績最好的一家。他也推動了信達的商業化轉型：2010年7月16日，中國信達資産管理股份有限公司正式掛牌；2012年3月16日，信達正式引入全國社保基金、瑞銀資本、中信資本、渣打銀行四家戰略投資者。此後，在2010年12月至2013年4月間，田國立擔任中信集團副董事長兼總經理，其間曾兼任中信銀行董事長、非執行董事。
　　“從田國立的履歷來看，他和前任董事長肖鋼在監管部門有較多工作經歷不同，他有着更多地在金融機構的履職經驗。尤其他是從建行的基層一步一步地做上來的，應該説具備很強的業務能力和管理能力。”清華大學博士後研究員付立春對《經濟參考報》記者説。他還&&，在信達的經歷也使得田國立具備多元化經營的經驗，而這些經驗可能也會被他帶入未來中行的發展戰略中。

　　內外兩線的選擇

　　實際上，自從2003年肖鋼就任中國銀行股份有限公司董事長之後，尤其是從2004年股改之後，中行的重心就開始向國內業務轉移。肖鋼在2010年3月接受媒體採訪時曾如此&&，“中行在調整國內和海外業務比重，今後外匯資産佔總資産比重會下降，來自海外的收入和利潤佔全集團比重也會下降，但這一比例始終會保持在20%以上。”
　　在2008年末啟動的四萬億大投資中，中行抓住機會，投入巨大信貸資源“重倉”國內業務。尤其是在2009年，在國家四萬億經濟刺激計劃的大背景下，中行實施了比較激進的信貸投放。2009年當年，全年中行新增人民幣貸款創下1.17萬億的天量，是當年全國9.58萬億人民幣新增貸款的12%。中行的此種戰略轉變被外界解讀為“向內轉型”。
　　這一思路的調整也在中行的數據中有所體現：2004年，中行海外資産佔比為52.89%；2005年，這一比例降為40.6%；2006年，中行海外資産佔整體集團資産比重只為23.5%，海外機構營業利潤貢獻率為37.1%；2007年，這一比重再次下降，分別為22.6%和32.5%；而在2008年，由於金融危機的影響，這一比重僅為24.8%和7.2%。根據2012年年報的最新數據，中行海外機構資産總額和稅前利潤在集團中佔比分別為23.52%和18.62%。當然，儘管海外業務佔比在不斷下降，但是中行的國際化程度在國內同行中仍然坐穩第一的位置，而且比其他國有大行高出不少。
　　但是，這種業務戰線向國內收縮的思路也遭到了一些質疑。一位中行人士對記者説，中行因為此前長期在海外發展，所以對國內網點的開發不如其他銀行，國內網點在數量上和同為四大行的中國工商銀行和中國農業銀行相比完全不佔優勢，而網點正是銀行吸收存款業務的基礎。
　　“在四大行中，中行的資産規模最小，但是海外業務佔比最高，這意味着一旦遇到外部風險，它的反應會更加敏感。在金融危機之後，中行的業務結構調整應該也是出於這方面的考慮。不過，中行的業務網點少是它的劣勢，在國內的同質化競爭中，還是不容易的。”付立春指出。

　　業務重點再轉移

　　實際上，對中行而言，重新提升海外業務比重，已經成為其確定的目標。中國銀行行長李禮輝在中行2012年業績發布會上&&，“未來三到五年，海外業務所佔比重包括海外創造的稅前利潤或營業收入所佔比重能達到30%左右。”
　　“不過，田國立的經驗更多的是在國內，海外工作經歷不多，兩者的融合也是田國立可能要面對的問題。”付立春説。
　　事實上，在海外業務的發展上，中行也面臨着來自工行等競爭對手的壓力。與中行新設網點的內生式增長方式不同，工行的並購和申設機構並舉的國際化擴張速度更快。數據顯示，工行年報數據顯示，截至2012年末，工行境外機構總資産1627億美元，佔集團總資産5.8%；稅前利潤16.7億美元，同比增長21.8%。“在未來，中行也可以更多地考慮這種並購方式。”付立春指出。