“做生意賺錢就是硬道理。”在12月1日娃哈哈集團召開的2013年銷售工作會議分省討論匯報會上，娃哈哈集團創始人和董事長宗慶後對在座的數千名經銷商如此説。

　　不過，2012年，這家還在擴張的中國最大的食品飲料生産企業也開始面臨着一些問題：老産品銷量下滑、新産品未及時跟上、經銷商過度壓庫、價差體系不穩等。

　　為了應對這些問題，在一年一度的經銷商大會上，各地經銷商分區域圍繞網絡完善、批發管理、人員隊伍、價差、産品開發等問題展開討論，“大家共同努力，生意做得越好，錢賺得越多。”宗慶後最後説道。

　　娃哈哈的煩惱

　　今年恰好是娃哈哈成立25周年，宗慶後白手起家，以25年時間建造了中國最大的食品飲料企業，他本人也在今年二度登上內地首富之位。

　　不過，娃哈哈正在經歷着一些“煩惱”。

　　“儘管增長幅度不高，但我們還是在增長。”宗慶後對經銷商們説。企業增速放緩，某些區域甚至還沒有完成2012年的銷售指標也是不爭的事實。

　　前兩年原材料價格上漲，娃哈哈成本大幅上升，面臨着激烈的市場競爭。再加上“經濟普遍不好”，例如在一些市場，大量外來務工人員返鄉遷移，對當地銷售造成了一定影響。

　　除此之外，許多經銷商反映，“可銷售産品太少，老品牌銷量下滑，新品牌突破不力。”其中，茶産品銷量下滑嚴重，在娃哈哈的大本營杭州，今年茶産品月均銷量在40萬箱左右，截至目前，已經比去年同比下跌了67萬箱左右。

　　宗慶後也&&，現在一個關鍵問題是可銷售品种太少。“浙江市場瓶裝水銷4000多萬箱，再有兩個産品能銷到4000多萬箱日子就比較好過了。但實際上最低廉的産品賣了4000多萬箱，附加值高的賣不了那麼多。”宗慶後説。

　　銷量下滑導致庫存問題，對娃哈哈的經銷商來説，則出現了兩個問題，有些出現人為造成的庫存不足，而另有一部分則出現壓庫。

　　知情人士&&，這是因為部分經銷商對市場前景不看好，而且娃哈哈部分産品終端銷售乏力，所以經銷商主動控制銷量下滑産品的進貨量，從而造成部分産品的庫存明顯不足。

　　也有一部分經銷商為了完成娃哈哈規定的年度任務，從而可以拿到返點及各種獎勵，所以就按規定不斷進貨，但終端銷售不暢導致貨品大量積壓，而經銷商卻對該部分未出庫銷售的存貨開具發票或銷售出庫單並確認為收入。最後，該部分經銷商為了集中解決庫存進行低價促銷，與公司的價格政策相左，這是導致産品價差體系不穩的一個重要原因。

　　壓庫導致的問題更嚴重，會造成庫存大、價格亂、滯銷等問題。

　　“現在不是越賠越好賣，因為各級渠道上的批發商也好經銷商也好，成本在提高，價差不好不賺錢誰會賣？”宗慶後對價差問題特別重視。確實，當整個市場價格混亂，娃哈哈也會逐漸失去定價權，利潤空間被壓縮，銷售鏈沒動力，將陷入銷量下滑的惡性循環。

　　“(我)聽到太多經銷商問現在什麼價格賣，定價權都不在經銷商和公司手上了，在渠道手上，看人家什麼價格肯拿。人家價格一壓，全部壓渠道，他們消化完了，經銷商怎麼賣？越來越被動。”娃哈哈一名內部員工顯得有些激動地説。

　　“幸好現在主力品還是調整過來了，基本比較合理。現在喪失價差體系、銷量下滑嚴重的産品要下決心把它調上來，否則也會死掉。”上述員工説。

　　另一重煩惱來自娃哈哈的銷售網絡。對娃哈哈來説，龐大的經銷商群體組成的聯銷體是其發展的基礎，遍佈全國的經銷商以宗慶後為中心，為其攻城略地。

　　“這兩年一直在糾葛這個問題(網絡問題)，”宗慶後説，“我們是在不斷增長，産品也在不斷增加，原來的網絡還是值得我們投入的。但是以浙江來講，網絡開發偏多了，到現在都覺得偏多。”

　　宗慶後認為，網絡開發過多導致很多有實力的經銷商沒有充分發揮他們的實力。同時，品種多本來是優勢，但經銷商經營太多品種反而沒有優勢。“一個經銷商銷售五六十個規格的品種，看起來庫存很大，但是每個品種庫存不大，且根本沒精力去銷售每個産品，有時放在倉庫就忘掉了。”娃哈哈幾乎沒有一個産品是全國各地、各級經銷商都在銷售的，每個産品幾個區裏部分經銷商銷售，這會導致銷售上不去，銷售面不大的問題。

　　近年來，娃哈哈還開始在各地逐步推行二套網絡。所謂二套網絡，可以理解為市場發展到一定階段後，産品鏈長，經銷商精力、實力跟不上公司做深做細的要求時，在第一套網絡的基礎上重新開發經銷商，分産品經營形成的銷售網絡。

　　在開發二套網絡的過程中，娃哈哈也面臨着一些問題。在一些市場，由於可銷售品種較少，可供第二套網絡銷售的産品也就很少，可能會造成當地網絡越調整越混亂。

　　另一個不得不正視的事實是，娃哈哈近三年的發展速度雖然仍保持平穩增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續三年下降。根據公開報道及胡潤百富榜數據，2009年娃哈哈營業收入為436億元，同比增長32.93%；2010年實現營業收入549億元，同比增長25.91%；2011年實現營業收入678億元，同比增長23.65%。

　　解決之道

　　“大經銷商要讓他充分吃飽發揮實力，小經銷商要培養他長大。”對於網絡混亂的問題，宗慶後首先給出了答案，“要保證不損害原有經銷商的利益，(原有經銷商)不銷的産品再找經銷商銷售。”

　　在杭州，娃哈哈開始執行這樣的策略：經銷商已經開發的成熟品種不去動，並鼓勵他們做好，而對於那些銷售偏低的産品、經銷商又不願再做的就拿出來做二套網絡，或者跟一些新品結合開發。同時，在現有經銷商不變的情況下，找新的有能力的經銷商以新産品進行試點，成功後再在整個市場全部鋪開。

　　目前，在杭州的一些鄉鎮已經以二套網絡推行利樂包産品，“效果還可以。”有娃哈哈內部人士&&，“二套網絡要保證成功率，循序漸進，因為現在一套還不穩固，盲目地開二套，人員跟不上也是個問題。”

　　在渠道上，娃哈哈還和一些企業合作，利用該企業在當地的渠道幫助娃哈哈拓寬市場。在上海，娃哈哈和康美藥業(15.07,-0.08,-0.53%)自2010年8月開始合作，借助康美藥業打通滬上商超渠道。明年康美藥業的商超工作重點就是加大對目前較弱勢的大賣場的網絡建設。

　　對價差問題，宗慶後更是強調：“這是現在很關鍵的問題。”

　　一名經銷商告訴記者，部分地區庫存壓力較大，為了回款和完成銷售指標，部分經銷商進行低價處理，打亂了娃哈哈市場價格體系，造成同種商品不同地區價差較大，如果發生這種情況，按照娃哈哈聯銷體協議規定，輕則進行罰款，重則將取消聯銷體資格。

　　娃哈哈飲料經銷商們2013年的銷售目標任務已經制定完成，公司凈銷售額必保533.8億元，並力爭達到603.57億元，這是公司總體目標。娃哈哈一再強調，要求銷售任務落實到每個品種上，絕對不能在單品上過度壓庫。

　　宗慶後&&，現在首先要求經銷商把庫存卸掉，卸空最好，但要通過腳踏實地研發市場而非壓庫完成。“要把價格提上去，價格提升上去首先要讓零售商先提價。現在先花點錢把價差以其他方式補給他，否則他一下子不接受。(我們的産品)投資回報高，他就會先解決你的庫存。”宗慶後&&。

　　同時，為了更好地推新品，宗慶後提出了兩個方案，一個是加大産品利差，從而推動零售商為自己的産品做推廣；另一個是集中力量推新品，通過鋪天蓋地的廣告和促銷活動快速佔領市場。

　　娃哈哈目前主推的新品是啟力和鋅爽。以往，消費者宣傳往往是娃哈哈的營銷短板，公司推新品缺少系統性規劃。《中國好聲音》的一夜爆紅，也打響了啟力這一品牌的知名度，讓娃哈哈嘗到了品牌營銷的甜頭。據悉，娃哈哈12月份的廣告計劃，啟力就佔了50%。“産品在年前能不能成功，消費者啟動活動以及促銷活動的開展起50%左右的決定作用。”娃哈哈內部人士&&。

　　一名經銷商説，很多人可能覺得《中國好聲音》、《中國夢想秀》沒有對實體産品有很好的展現，雖然很多人可能不知道啟力是什麼産品，但是，通過這種品牌營銷，還是讓消費者記住了啟力這個名稱。

　　相比娃哈哈的其他産品，啟力在市場上的競品僅紅牛，而對零售商來説，啟力比紅牛有更誘人的利差。

　　“首先我們公司要做好，産品品質要好，市場概念要好，包裝要好，廣告現在力度要夠，讓消費者先認識你的産品。”宗慶後説，“現在普遍經濟不太好，很多企業可能也沒錢，不會去開發新品，我們今年還可以，儘管增長幅度不高但還是在增長。明年對我們來説是機會，明年再投放新産品，加大廣告投放，打開兩個新産品，整個市場份額會更好。”