《狼圖騰》裏的主人公陳陣通過捕狼、殺狼，間接發現了游牧民族身上可貴的“狼性文化”；同樣，在登頂慕士塔格峰之後，萬科總裁鬱亮發現，冬天裏可以有雪蓮花。
　　9月7日，現身杭州良渚文化村的萬科總裁鬱亮和以他為首的萬科管理層給在場媒體最深的印象，也許是萬科團隊適應地産極端“天氣”的能力比去年更強了。或許是高海拔地區長年的高寒積雪中仍然生長着雪蓮花的奇景，讓鬱亮有了這樣感悟“冬天裏也有美景，也有雪蓮花”。這樣的發現，和萬科的決策有了奇妙的融合。

　　不會放棄精裝房開發

　　對於萬科來説，今年前幾個月過得並不容易。自從今年2月安信地板事件爆發以來，圍繞萬科房屋質量問題的質疑一度給萬科帶來巨大的壓力。
　　鬱亮承認，在做精裝修房這件事上，萬科內部有過很大的爭論。一種看法是，如果不做精裝修房，萬科可以省掉很多麻煩；另一種看法是，如果萬科都做不好精裝修房，業主又如何能做好？最後，萬科還是堅持做精裝修房。
　　但是，房屋質量問題的出現，也令萬科開始反思。鬱亮&&，在公司規模擴大後，要將失誤率由百分之一降至千分之一。他説，萬科現在有拉閘制度，也有千億計劃，並派工程師去日本的建築工地學習，此外還有飛行檢測和實測實量制度，在質量管理上較過去有很大的進步。
　　鬱亮説，雖然在多次質量檢測中，確實有一批安信地板未能過關，但在那麼密集的檢測下，有多少地板商能全部過關呢？所以，鬱亮認為，安信地板依然是值得信任的供應商。
　　事實上，眼下的萬科不僅不會放棄精裝修房開發，還將在原有的産品和服務上進行升級。
　　“好房子，好服務，好鄰居”是鬱亮對萬科所售房子的最新定義。在杭州的良渚文化村，鬱亮的上述詮釋被演繹為村民公約、村民食堂、村民菜場等一系列旨在和睦鄰里關係、提升生活質量的服務設施。

　　過去的“春天”不可能再現

　　萬科在産品和服務上的升級，很大程度上源於並不樂觀的房地産市場趨勢。儘管今年上半年很多地産公司的業績比去年同期有兩位數的升級，但多數開發商對未來房地産市場並不樂觀。在這種情況下，一些房地産公司開始退出。
　　早在去年，鬱亮就提出地産已經進入“冬天”的觀點，這一觀點今年並沒有改變。他説，很多發展商其實不再做這個行業了，個別開發商日子好過一些，但不能代表整個行業日子好過。
　　鬱亮稱，對萬科而言，在“冬天”要積極鍛煉身體，不然會被“凍死”。鍛煉身體首先要有錢，把錢放在身上就能禦寒，這是長期的任務。
　　為了回籠資金，從去年下半來以來，萬科在全國樓盤開始積極促銷，踐行儲備現金“過冬”的策略。截至今年6月底，萬科手中持有的現金高達470億元，創下了萬科歷史上現金持有額的最高紀錄。
　　對於眼下行業的發展困局，鬱亮&&，“如果期待過去的春天再出現是不可能的，這個冬天是長期的，不要存在僥倖心理。”
　　在穩增長的宏觀經濟環境之下，不少人認為房地産行業是國民經濟的支柱性産業。而鬱亮認為，房地産行業已經不再是支柱産業，更應該是一個配套産業，這樣定位更準確。未來城市發展更新升級，房地産行業應為城市發展、社會經濟發展作配套。
　　也許正是基於對房地産行業未來發展的認識，鬱亮判斷，行業冬天會是一個長期的過程，但同時行業仍然前景廣闊。“冬天還有雪蓮花，並不是就沒有花開了，冬天仍可以創造美景。”鬱亮強調，房地産企業應在“冬天”尋找機會。
　　鬱亮認為，在市場進入自住時代之後，客戶需要的不僅僅是好房子和好服務，還要有好鄰居。
　　鬱亮所説的“雪蓮花”，是行業中兩個非常重要的機會。一是市場有很多問題沒有解決，包括老年人住宅問題等。他認為，在這麼多的機會之下，甚至不用考慮行業的規模究竟能做多大。針對房地産是“配套産業”這個定位，萬科調整了策略，要跟城市同步發展，在這個城市做配套産業，根據每個城市發展的狀況來決定未來做些什麼。此外，鬱亮認為，行業的集約化將成為萬科未來發展的另一個機會。

　　在冬天裏尋找一點“樂趣”

　　在鬱亮眼裏，無論是房地産調控政策，還是眼下行業的發展趨勢，都表明“冬天”仍在持續，但這並不意味着在“冬天”就什麼都不做。
　　今年5月，萬科宣布收購香港南聯地産73%股份，從而獲得香港融資平台，這宣告萬科正式邁出了國際化嘗試的第一步。
　　實際上，無論是養老地産、旅游地産，還是房地産國際化的方向性思考，在鬱亮看來，都是在“冬天”裏尋找一點樂趣的表現。
　　在此次媒體交流會上，鬱亮首次公開透露了萬科對於國際化的思考。“國內一些人已經沒有買房資格了，那我們有沒有可能在境外做一些賣給中國人的房子呢？所以我們啟動了萬科國際化策略，會在全球尋找相應的機會。”鬱亮説。
　　據悉，目前萬科已在中國香港地區成立了資産管理部，並在美國設立了業務推進小組。不過鬱亮也坦承，萬科國際化還處於試水階段，對市場各方面還需要一段時間的研究，暫未有具體的發展計劃。
　　實際上，從近年來萬科發展理念、人才流動、産品體系內容的變化不難看出，萬科之所以能積極應對行業漫長的“冬天”，與務實、靈活的市場策略有關。
　　鬱亮説，萬科每個月都在調整，調整未來三個月的經營安排，每個季度會研究過去和未來12個月的安排，這個安排是指導性的東西，沒有硬性計劃，僵硬地執行計劃無法應對巿場變化。
　　“市場變化很快，大概在2004年的時候，我們做第三個十年發展規劃，任何人都不知道幾年後限購會出來。”鬱亮説，所以公司的整個經營安排，會在大原則基礎上採用積極應對的經營策略，而不是用不變的計劃來實施它。
　　或許也正是因為有了積極應對的心態，萬科在一些地産商抱怨限購令的時候，做了更多吸引消費者積極購買的工作。比如，萬科發現很多人只買得起兩房面積，但卻需要三房，於是，這一面積段的産品就被改造成小三房，滿足這些業主的需要。此外，萬科在行業內首先開發了自存倉，供業主儲存閒雜用品。
　　在産品方面根據市場需求進行修正，是近年來萬科作為行業龍頭做得最多的工作。但是對於整個行業來説，在“冬天”，整個行業的發展也許都需要萬科式的思考。