王石欲説還羞，鬱亮欲拒還迎

　　王石和鬱亮，萬科最顯赫的兩個男人，兩個風格迥異的領導者，一個自稱淡出卻按捺不住，一個正式挂帥卻諸多受限，之前和諧地維持了21年的微妙平衡，也正在被逐步打破

　　儘管“淡出”萬科已經兩年，在哈佛游學的王石依舊備受關注。這兩年來，關於萬科內部分歧的傳言爭論甚囂塵上，雖然當事人王石和鬱亮都在不同的場合澄清，但這種單方面的聲音似乎並沒有讓傳言消停。
　　就在王石啟程赴美的第二天，公司執行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠相繼遞交辭呈。徐是萬科的三號人物，一直被認為是王的“心腹”。一些媒體解讀為，這意味着“王石時代的結束”，與之相呼應的，在萬科已經21年的二號人物、CEO鬱亮時代開啟。
　　在大多數人看來，鬱亮是一個隱藏在王石身後的蟄伏者。由於王石過於灼人的光環，魔蝎座特質的鬱亮一直很謹慎、低調。鬱不僅很明智地保全了自己，更能在王石“高處不勝寒”的姿態中，找到王的“死穴”。儘管在萬科王精神領袖式的地位無可撼動，但不可否認的是，正是在近年鬱的一種“犯上式”的強力主導和推動下，萬科才迎來了高增長時代，並一舉衝破王石之前“不敢想象”的千億大關。
　　諸此種種，尤其在2008年捐款門後，王石時常發出“人老了”的感慨，以致於王選擇了游學，被外界解讀為心生去意，明智地替鬱讓路。
　　但王石的董事長身份依舊在身，游學後王不時“干涉內政”的做法被認為並無隱退之實。但另一個細微的變化是，鬱亮也開始“變得招搖”。王西游不久，鬱為某門戶網站拍了一組“出位”的照片。他頭戴花格禮帽，身穿方格西裝配雅痞短褲，搭配粉紅襯衫及短襪，故意松掉白色領帶，隨意地倚靠在一輛細輪山地自行車上，嘴角透着不經意的笑容。而在公司內部，他帶頭髮起了自行車運動，他頭戴鋼盔、着墨鏡、一身醒目運動裝的照片，也頓然在公司引起轟動在之前，這些都被認為是王石的專利。
　　萬科已經被王石烙上了深刻的個性色彩，此刻，郁氏萬科也正在浮出水面。關於當下的萬科是王石還是鬱亮説了算的爭論，也由此發酵，成為話題。雖然這兩個風格迥異的領導者，之前已經和諧地維持了21年，但這種平衡，尤其在當下，似乎有被悄然打破的趨勢。

　　“撞車”地板門

　　2012年，王石游學哈佛一年有餘，也是鬱亮正式執掌萬科的第二年。
　　2月16日，一個署名為“李曉燕”的ID出現在一個活躍的網絡社區，這個自稱是國內某建材專業雜誌副主編的爆料者稱，她從朋友處獲得3張帶有“安信地板”公司標誌的U盤，涉及安信會議通知、會議或工作現場的錄音、財務資料、公司高管的郵件往來等。
　　“李曉燕”爆料稱，安信地板刻意造假、以次充好，向多名開發商提供甲醛嚴重超標的劣質地板。這個長長的開發商名單中，就包括萬科。經微博大量轉發，“地板門”事件迅速發酵，矛頭一致指向了萬科。2月16日下午，憤怒的業主們來到深圳萬科梅林總部獻花圈，打出輓聯“哀悼萬科已逝的品質”。
　　2月20日下午兩點，就沸沸颺颺的“地板風波”，萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會，萬科董秘譚華傑確認萬科旗下29個樓盤確有使用安信地板的事實，不過到目前為止沒有任何證據表明安信的地板確實存在甲醛超標的問題。譚華傑等多次強調“質量是萬科經久不衰的概念。”發布會上，總裁鬱亮罕見地站到了前&，面對媒體的發問，鬱亮&&“假如不合格將全部更換並賠償損失”、“不反對第三方檢測”等
　　鬱亮同時期望公眾理解。萬科每年推出數萬套裝修房，不可能做到完全地毫無差錯，換句話説，媒體或公眾不應該把萬科的任何小瑕疵放大。
　　2月22日下午，萬科復檢安信地板的首份檢測報告公布。經武漢市産品質量監督檢驗所檢測，萬科武漢魅力之城項目復檢的安信實木複合地板，所檢指標全部合格。
　　看起來虛驚一場，一切漸趨平息。
　　但2月16日，宣稱“游學海外、不再過問萬科事務”的王石卻在這個節點上突然回歸。
　　對王的回歸，萬科的官方回應：“董事長回國只是為了拍攝一條商業廣告以及參加香港的一個中小企業論壇，與地板事件並無任何關聯。”
　　但王石卻並沒有沉默，他在微博中&&：“16日從網絡上獲悉質疑安信地板産品的甲醛含量嚴重超標文章。當即啟動緊急調查程序，並對已採購尚未安裝施工的該品牌地板進行封存，一旦發現産品問題，萬科將承擔全部責任。”對鬱亮的萬科“小概率事件”的觀點，王石似乎也不盡讚同，“即使1%的差錯，對消費者就是100%”。
　　在2月21日的香港論壇上，王石更是亮明了自己的觀點：“隨着調控的威力日漸顯示，房地産企業的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉策略也不得不應勢調整。”高周轉策略，一直被認為是鬱亮的成名法寶，是萬科近年來野蠻成長的最重要手段。
　　王石的歸來與嗆聲很快被理解為將要重執大權的先兆，不過參加完論壇後，王石閃身而去，繼續游學，他似乎沒這個閒心。
　　2月9日的一則微博上，王石寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機鏡頭對準窗外……東方，準備升起……”句中“東方”二字飽含深意。

　　目標1000億

　　王石和鬱亮間的“不同觀點”並非首次，甚至頗有淵源。
　　1990 年，經在萬科的同學郭軍的推薦，鬱亮見到了王石。那個時候的萬科對北大、清華的學生來者不拒。見王石時，北大畢業的鬱亮還帶上了他的一份商業連鎖模式建議書。
　　王石對鬱亮的評價只有兩個詞：踏實、細膩。鬱亮在萬科內部每個崗位上幾乎都輪替過，到了2000年，在眾多經理人中，鬱亮扶搖直上，成了萬科的總經理，事實上的二把手。
　　鬱亮崇尚的信條是“重劍無鋒”，絕大多數的時間他對王石言聽計從，但不時，也令王石感到這個年輕人並非跟自己很緊，有時頗有野性。
　　2003年，鬱亮就跟着順馳的孫宏斌不失時機地起了一次哄。
　　那年，黑馬順馳突然喊出“100億元”的目標。房地産當時在業內被公認為做不大，100億元幾乎就摸頂。即便以行業標杆、領跑者自居的萬科，當年的銷售額也不過63億元。有個橋段是，在一次行業峰會上，順馳的孫宏斌挑釁地向萬科下了戰書，王石當即反唇相譏：“你不可能超過萬科！”
　　2004年春天，深圳銀海山莊，萬科召開十年發展規劃暢想會。這個由萬科所有一線老總和部門業務經理中層都參加、大約50人規模的務虛會討論的議題很簡單：萬科十年之內做什麼，會做成什麼。鬱亮卻提出了一個更大膽的計劃：十年之後萬科會做到1000億元的規模。王石頓時跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”
　　鬱亮並沒有妥協，他向王石稱，1000億元跟順馳沒關係，是市場給了我們這個機會。他用一串數字來闡釋：按照當下萬科每年30%的複合增長率，10年之後增長的結果就是1000億元，“這不是目標，是結果”。
　　鬱亮同時還為萬科找到了一個學習的標杆美國排名第一的房地産公司帕爾迪。這家擁有55 年歷史的公司始終專注於住宅業務，當年帕爾迪的銷售數字為106.63 億美元，接近千億元。換句話説，萬科也可以成為這樣偉大的企業。
　　王石勉強接受了。他開始覺得這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的願景，並非信口雌黃。2004 年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，鬱亮正式宣布了萬科的千億計劃，當年萬科的銷售額為91 億元人民幣。
　　即便寫進了規劃，一段時間內，王石還是不以為然。在接受媒體採訪時，他一度含混地表明了自己的看法：“萬科從來沒有提過衝1000億元的説法。請注意，‘衝’字。我們預測未來10年萬科的年複合增長率為30%，我們的結果是年産值1000億元。目標是一個概念，結果又是一個概念。結果有可能是1100億元，也有可能是900億元，但我覺得並不重要。如果純粹為了1000億去衝，結果是災難性的。”但鬱亮卻不這麼認為，他不僅把目標當真，而且迫不及待。
　　為了適應未來年複合增長率30%的快速擴張需求，鬱亮很快着手對組織內部架構的改造，新的架構中，萬科由“集團總部－市級公司”的二級架構調整為“戰略總部－專業區域－執行一線”為主線的三級組織架構。通過部分人事、財務、決策等權力的下放，以實現“深謀遠慮與靈活應變的並重、充分授權與規範管理的統一”。
　　到了2010年12月1日，萬科已累計實現銷售面積830.7萬平方米，銷售金額1000.6億元。至此，萬科成為中國房地産行業第一家年銷售額過千億元的公司，並且目標提前4年實現。
　　當萬科跨入千億俱樂部時，鬱亮給每位員工發了一封通知郵件，語氣平靜，寵辱不驚。
　　此時的王石陰晴難辨，他自稱更多地在反思：“萬科的品牌市場、影響力、規模，在未來的10年真的如此令人興奮、樂觀嗎？”

　　高周轉之惑

　　王石的憂慮並非毫無道理。
　　萬科企業一向個性鮮明、以懷揣使命自居，1992年末，王石在一次房地産沙龍上&&：“萬科超過25%的利潤不做。”
　　有着強烈理想主義的王石認為，儘管中國的市場還相當不規範，但如果做慣了投機、打慣了擦邊球，將來無機可投、沒有擦邊球可打時，企業再規範就來不及了。萬科要做的是“穩健”、“誠信”的生意，更願意慢工出細活，完善治理結構、建立尊重員工尊重客戶的企業文化。
　　但到了鬱亮時代，在一個千億目標的驅動下，萬科開始變得兇猛和極具侵略性，大量拿地，快速開工，快速銷售，以標準化、規模化取勝……成了萬科這輛快車最顯性的標籤。
　　學財務出身的鬱亮剔除了王石時期保留的較為務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。尤其在經歷了2008年的金融危機後，鬱亮認為，快速周轉模式對萬科這種規模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調控、各種融資渠道收緊的情況下。一線公司職業經理人的考核也變為強調快速周轉，甚至，鬱亮專門提出了一個“5986模式”，什麼都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，無論如何，開盤你得賣出60%。
　　通過大規模的並購和資本運作，萬科開始成為業內公認周轉最快的公司。2004年萬科的新增權益建築面積為397萬平方米，到2010年已是2215萬平方米。原本規模相當的“招保萬金”，至2011年，萬科早已將對手甩下，同期的銷售金額，萬科是的1.7倍、的3.9倍、的5.8倍。
　　但萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年三季度末的2832億元資産規模中，就有2236.5億元來自於負債。另一方面，王石最不願意看到的，則是頻頻曝出的質量問題。2009年，上海萬科金色雅築項目曝出質量問題，憤怒的業主為此給萬科售樓部送了花圈，這在以前幾乎不敢想象。
　　這種快速開發模式也受到不少同行的質疑。綠城集團董事長宋衛平曾直接諷刺萬科的産品太粗糙，建議萬科能做一次反省。
　　這引起了王石的警覺。在2010年的一個論壇上，王石出言警告：“如果萬科一意以利潤為導向，那麼後千億時代可能面臨覆滅式的危機，最終被消費者所拋棄。”
　　鬱亮此時正在趕來參加晚宴的路上，他不知道王石會説這個。王石事先沒跟鬱亮説過他要第一次對外公開發出這樣的預警，但是他是想説給萬科人聽的。
　　萬科官方後來的回應：“公司的經營策略是由包括王石主席在內的萬科管理層共同決策的結果，也是符合股東價值的選擇，公司內部對此不存在分歧。”
　　王石有些坐不住了。在接受一次採訪時，自稱“很少再插足公司管理”的他隔空喊話：“2011年，我下了死命令，萬科銷售額不允許超過1400億元。”
　　但鬱亮並不太認同王石的觀點，在各種場合，鬱亮稱，“擴大産業規模，擴充産業類型仍是萬科的當務之急”。
　　宏觀調控最終充當了兩人的和事老，年報顯示，2011年，萬科共實現銷售面積1075.3萬平方米，銷售金額1215.4億元，沒有超過王石限定的1400億元，萬科的戰車依舊轟然向前。

　　減法與加法

　　萬科要不要做商業地産，則是王石與鬱亮最“公開化”的一次分歧。
　　上世紀90年代初，雄心勃勃的萬科也一度多元化，一段時間內，其觸角延伸到了地産、零售、證券、工業、文化，就連蒸餾水和電影都有他們佈下的棋子。
　　1994 年，為防止經濟過熱，宏觀調控再次&&。1995年，為渡過難關，王石強硬地把萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅的産品全部改為住宅，並從此確立了萬科的住宅地産模式。
　　此後，萬科的專業化定位越加明確，這甚至包括將年收入十幾億元的萬佳超市賣給華潤。從嘗試多元化，到堅決做減法，王石帶領的萬科方向簡單鮮明：定位於住宅，定位於中檔的住宅，定位於適合城市白領的中檔住宅。
　　對於商業地産，王石一直是心存芥蒂的。早年萬科開發東源大廈曾遭遇慘敗，在2004年博鰲房地産論壇上，王石與富力地産董事長李思廉，甚至還吵了一架。當時的富力地産很風光，進軍北京和商業地産快速擴張，在業內首屈一指。會上王石説，商業地産項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業地産而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業地産，則會遇到經營管理上的致命麻煩。李思廉接過話説：“你放心，我們一定會做得很好，做給王董事長看！”
　　2008年，富力地産一度陷入資金鏈危機，這似乎更加驗證了王石的正確和堅定。
　　但世易時移，隨着政策調整以及宏觀調控的加大，一切都在發生着變化。
　　以萬科的大本營深圳為例，近年來，純商品住宅用地供應量每年都在急劇下滑。2011年，深圳純商品住宅用地供應量上半年甚至為零。在樓市宏觀調控持續升溫之時，很多住宅開發商如龍湖、恒大等從2010年開始陸續宣布向商業地産開發轉型商業地産不受限購令限制，異地人群均可以隨意購買。
　　這樣的走勢，引起了鬱亮的重視，2009年在一些媒體採訪中，他開始表態，萬科並非絕對不做商業地産，這是順應城市的發展規律。
　　但王石很快便做出反彈。鬱表態不久王石即在中山大學的演講中宣稱：“如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材裏，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市裏最後一套住宅是萬科造的。”
　　鬱亮解釋：“萬科做商業地産，是為了進一步做好住宅而做商業，並不是為商業而商。”
　　王石最終有所妥協。近幾年來，萬科規模不斷擴大，但資産周轉率和毛利率呈明顯下滑趨勢，在獲取優質土地方面也乏善可陳。從政府的供地方式來看，城市綜合體開發用地已成為政府供地的主要類型。如北京房山，萬科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首創地産貴上一倍僅因為首創向房山政府承諾做一個大型的奧特萊斯商業。另外一個原因是，萬科一直學習的偶像，一度創下了55年盈利神話、定位於專業住宅建造者的美國帕爾迪公司自2007年之後，陷入連續3年巨虧，偶像神話破滅，王石不能不有所觸動。
　　2009年11月16日，鬱亮開始宣稱：“萬科未來將加大持有型物業的儲備，並在近期內陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型，住宅與開發持有物業比為8:2。”值得玩味的一個細節是，這句話並沒有寫入萬科2009年報未來戰略展望中，2009年年報只稱：“嘗試與住宅相配套的其它物業類型，積極關注健康養老住宅和度假物業等新興的住宅領域。”
　　在大勢所趨的急切與需謹慎介入的嘗試下，這可以看成是王石和鬱亮達成的相互妥協的結果。

　　理想者與現實者

　　鬱亮到底只是王石的一枚“棋子”，還是精心栽培的對象，一直模糊含混，未有定論。
　　鬱亮並非王石接班人的“第一人選”。1999年2月，王石一度讓出總經理的位置，并冀望以此建立萬科職業經理人的制度。王石最初選擇姚牧民擔任總經理，鬱亮出任常務副總經理。不過王石和姚牧民都是很有個性的人，不到兩年時間兩人便生嫌隙，姚之後離職。
　　2001年2月，35歲的鬱亮出任萬科總經理。對自己將要扮演的角色，鬱亮可謂心知肚明。他後來回憶，儘管王石讓他擔任萬科總經理，“我心裏知道自己在見習，萬一我做得不好，王石主席不把我換了嗎”？鬱亮的星座是魔蝎座，按照星相學的解釋是，這是一個無限堅韌和容忍的星座。
　　王石會在一段時間內對某個事情特別感興趣，鬱亮不是，他從來不會為某個概念激動，他的樂趣在於把方方面面照顧到。王石喜歡色彩強烈的紅、白色，而鬱亮喜歡柔和的黃色。兩人結伴一塊去看廣州亞運會開幕式，王石邊看邊起勁地用iPhone發微博，鬱亮只顧看，他甚至沒有個人博客、微博。
　　王石喜歡登山，鬱亮也是萬科山嶽協會的會員。郁經常説，他所爬過的山，在高度上都比王石的要少個零。深圳周邊有6座山，鬱亮一一爬過，不過每座山也就700米左右，鬱亮把它當作鍛煉身體的手段，而王石登山卻是他對生命的一種追求。
　　鬱亮答應過王石，一定會去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己選。最後他選了海拔只有3000多米、山路是石梯鋪就、隨處可以休息的富士山。即便如此，他對王石的諾言到今天也沒有兌現。
　　跟王石相比，鬱亮表面看上去似乎缺乏很個性的特徵，但一旦跟他交往後便會覺得，他絕不是什麼二等生。相反，你完全可以“隱約感覺到”，這個人智商高、從來不得意忘形、看上去十分誠懇但你卻永遠不知道他拿了張什麼底牌。
　　鬱亮低調，但不壓抑自己，他有自己的張揚方式。2009年12月8日，鬱亮在南極度假時，在攝氏零下35度之下脫光全身衣服拍了一組照片，壓下一張全裸圖後，他甚至將這組圖授權某雜誌發表。
　　自2008年汶川捐款風波後，王石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望鬱亮能夠變得更加強勢一點。
　　鬱亮這一年突然開始狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，“如果有一天不運動，就會渾身不舒服”。他在公開場合穿T恤、仔褲和板鞋，頻頻出鏡。他甚至給自己定下一個必須完成的目標，五年之內要達到國家級健將標準。
　　2008 年，鬱亮還萌生了一個非常苛刻的念頭，要用2 年的時間將體重從75 公斤減到加入萬科時的64 公斤，並將此視為送給自己加入萬科20 年的禮物。這一事件的起因是，有雜誌刊出了鬱亮大腹便便的照片，在寥寥的文字敘述中，他被描述成了一個並不太敬業的領導者，鬱亮對此非常不爽。此後他每天早上起來跑步，風雨無阻，到了2011年，鬱亮成功減肥了14公斤，可謂説到做到。
　　在哈佛，王石的研究方向是“企業倫理和城市群落研究”。他選擇了兩門跟宗教有關的課：“宗教如何影響資本主義思想”和“資本主義思想史”。在外界看來，這似乎一如既往地有點虛幻。
　　鬱亮不喜歡説教，也從來沒給公司的80後們推薦讀什麼書，“我並不是誰的導師”。在鬱亮看來，英雄和凡人的差別在於，英雄需要感動別人，而凡人只需要感動自己。他選擇做凡人。

　　淡出還是回歸？

　　在哈佛游學的一年中，王石在微博上兩次提出“人生拋物線”理論。他説，人生就像一條拋物線，走到頂點，自然向下滑落，我的最高點已經過去了，現在處在下滑處，應該逐漸淡出人們視線了。
　　對於為什麼要到哈佛，王石解釋：“我和很多人一樣，只要在公司就會情不自禁地折騰他們、找人談話、表明觀點。實際上這種情不自禁都在干擾別人。”
　　王石回憶了自己剛剛卸任CEO時的心情：“第一天上班，三個小時都沒人進屋匯報，非常不習慣。後來鬱亮進來跟我匯報，剛講到第四條，我説，你不用説了，我知道後面幾條是什麼。”王石説：“我心裏得意得很，雖然沒參加會，但我知道你們都談了些什麼。隨後我就習慣性地提建議、做指示。”
　　“後來幾次，鬱亮再來報告，我發現他眼睛裏沒光了，我忽然意識到不能這樣了。所以他匯報完以後，我一句點評都沒有，想説的話硬是咽了回去。因此，我下決定改變這種狀況。”
　　王石對自己做了新的定位：“我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，除非股東大會，我必須飛回來參加。”
　　但這一説法並沒有得到驗證。2月24日，一個名為“胡不飯我”，微博認證為“萬科集團總裁辦公室主任、董事會主席助理韋業寧”的博友發表微博稱：“2011年之後，登山董事長變成了哈佛董事長。這很麻煩，後者比前者電話更多，郵件更多，佈置的任務多得多，提出的難題也多得多。苦逼的下屬不僅要和手頭的工作作鬥爭，還要隨時應對大洋彼岸和董事長溝通交流的學生教授公知企業家公益組織外星人各種古怪頭腦。這才是他游學的第一年，三年之後咱怎麼玩兒？”
　　在隨後的一條微博中，“胡不飯我”寫到：沒錯，既從未離開，游學也在繼續。
　　雖然身在美國，跟中國有13小時的時差，但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。甚至，他會隨時通過視頻系統查看萬科在全國各地的樓盤狀況。在一年一度的公司內部溝通會上，他從美國發回視頻。視頻是在哈佛大學JFK政府學院外的草坪上拍攝的，王石的背後，是一群悠閒的大雁。
　　對這種“心口不一”的狀態，王石做了如下解釋：“在2010年之前的十幾年裏，我常處在一種缺氧的高山狀態中，從通信成本和人的大腦思維來講，這個時候對公司的過多干涉都是不可取的，也可能是錯誤的。而到了哈佛之後，通訊手段恢復到了正常，溝通的成本越來越低，所以干預就多了一些。”
　　王石大膽地承認了與管理團隊的分歧，“過去有，現在有，將來還會有”，他同時表達了自己的底線，“只要對公司的影響不是致命的，即使你認為是錯的，也尊重他的決定，中國人講志同道合，對我來講，其實可以志不同道和，或者道不同志和”。這個他，有人指出，明顯地意指鬱亮。
　　王石若即若離的狀況也得到了萬科的官方確認，文字很簡短：“能到世界名校求學，是王石主席年輕時候就有的夢想。到哈佛求學，不是淡出，他在萬科的職位和角色沒有任何變化。”換句話説，王石的所謂淡出根本就是個偽命題。
　　2011年，曾被認為是萬科進入“鬱亮時代”的元年，事實上，至今萬科似乎仍未脫下“王石時代”的種種印記。而據萬科人士透露，王石已經準備將其在海外留學的年限從3年延長至5年，在更長的時間裏，王石與鬱亮，似乎將更加難以分清誰才是萬科的“主角”。
　　這無疑是一種更加微妙的關係。