海外並購第一次熱潮中涌現的明星，如今他們的命運發生了怎樣的變化？當年最大失誤所帶來的深刻教訓是什麼？《今日觀察》正在評論。
　　主持人（史小諾）：各位晚上好！歡迎收看今天的《今日觀察》。在2000年，中國企業“走出去”作為一項國家戰略被響亮地提出。那如今10來年時間已經過去了，中國企業走出國門之路，發展到了什麼樣的階段？吃過哪些苦？又收穫到了哪些寶貴的經驗？特別是當我們回過頭，再次聚焦第一批展開跨國並購的先行者，認真地剖析聯想和TCL這類企業走過的並購路，我們究竟又能從中發現哪些更有價值的東西？今天演播室的評論員是馬光遠和劉戈。首先我們一起來了解一下8年前，TCL收購法國彩電巨頭湯姆遜的那段歷史。
　　1月初，TCL集團公布業績預告，預計公司2011年全年實現凈利潤約較上年同期增長約230％至280％，接着解密TCL30年企業史《鷹的重生》新書發布，李東生和財經作家吳曉波攜手做宣傳，然而談及TCL，國際化並購是繞不開的話題。
　　李東生（TCL集團董事長）：我們評估之後，覺得湯姆遜業務對我們還是很有價值，能夠幫助我們快速地能夠建立一個全球的産業結構，建立一個全球的品牌和市場的渠道，另外能夠提升我們的技術力量，當時就是基於這個判斷，做的並購決策。
　　湯姆遜公司，這家百家老店是法國最大的國有企業，曾多年佔據着全球彩電業霸主位置，而湯姆遜花了上千萬美元開發出的數字光顯電視，深深地打動了李東生。2004年1月底，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡稱為TTE的公司，在全球擁有十家工廠，五個研發中心，兩萬九千名僱員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業。
　　2005年，TCL與湯姆遜彩電業務的合併剛完成，傳統彩電在歐洲商場就突然賣不動了，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行並購談判時，日韓企業主導開發的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花。
　　弗朗西斯（TCL多媒體歐洲區業務中心質管經理）：（我們）不僅驚訝，而且恐懼，轉向數碼科技，這是一個很大的挑戰，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕。
　　李東生對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備，營業僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣，就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中反應出來。李東生不得不實施歐洲業務的重組計劃，核心內容之一就是裁員。但裁員遠非想像中的那麼容易。
　　在法國，政府要求企業要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的，最有價值的人員，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此，李東生做出一個大膽的決定，所有人都給補償，然後再成立一個新公司重新開始。最終，TCL為歐洲業務重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中大部分，是給員工的安置費用。並購湯姆遜的挫折一直伴隨着TCL，一次次陣痛和艱難重組，期間，TCL集團的虧損額累積高達數億元。為走出跨國並購帶來的經營困境，TCL用了整整六年時間。
　　通過並購，我們依然在歐洲和美國市場存在着，雖然從並購時的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。
　　回顧國際化並購之路，李東生對媒體説，當然，付的成本和代價比我們原來預期得要大一些，但是這些已經成為歷史，它不會影響我未來的業績。　　
　　主持人：剛剛看了這段片子，我個人有這樣一種感受，其實誰都想成功，無論是個人也好，企業也好，更不要説像TCL這樣的企業，他提出這個並購的方案，他要做很多的準備，但是我們看到他其實某種程度上來説是有一定的失敗，特別是用了六年的時間來挽回這段經營的困境，所以説，這個時候我們特別需要回顧一下，同時總結一下，他失敗的原因到底在哪？
　　劉戈（財經頻道評論員）：對，其實現在返回頭來看，就覺得在當時的TCL是什麼樣的一個企業？其實他僅僅是一隻小鷹，最近李東生寫了一本書，別人給他寫了一本書，就是TCL的成長之路《鷹的重生》，其實在當時的這種情況下，他自己本來是一個剛剛會飛的一隻鷹，抓的卻是一隻非常大的兔子。那麼在2004年，就是在他收購湯姆遜的時候，當時湯姆遜公司所擁有的技術專利還是非常領先的……
　　主持人：前景非常好，靠前。
　　劉戈：在拉斯維加斯那個消費電子展上還獲過一個大獎，就是它的背投，最後幾年下來以後，很短的時間背投就被淘汰掉了，那麼液晶電視這個時候的韓國人和日本的一些企業，夏普這樣的企業抓住了機會。
　　主持人：技術轉向。
　　劉戈：那麼你拿到了一個看似，當時特別看重的東西你會發現，到了市場上以後它根本不好使。
　　馬光遠：夕陽産業。
　　劉戈：那麼這樣的話這是一個巨大的一個失誤，那麼有了這個失誤在前面，就是説對於市場的一個判斷，發生了一個根本性的失誤，那麼後面一系列的，包括財務上的，包括人員整合上的，包括文化融合上面，那麼所有的這些事情你都沒有辦法開展，所以對於TCL來説，這個教訓真的是非常非常大，也就是説在你還沒有能夠具備這樣的一個，收購別人能力的時候貿然出手，最後的結果帶來的這種慘痛的教訓真的是非常的大。
　　主持人：當時這個技術有轉向的趨勢，有苗頭嗎？有嗎？所以他這個預判不太好説。
　　馬光遠（財經頻道評論員）：當時技術來看，應該來説，包括TCL在內的高管人員，對當時並購湯姆遜有很多人持反對意見，那麼當時李東生還想像，説你看我們有很低廉的成本，我們有很好的管理團隊，我們有中國這麼大的一個市場，那麼再加上對方的技術，對方的銷售渠道。
　　主持人：再好不過的組合。
　　馬光遠：沒有不贏的道理，但事實上我們看到不僅僅沒贏，那麼並購以後的連續兩年都是虧損的，帶上了ST的帽子，更重要的TCL作為中國最先走出去，並且打出了一個很響亮的這麼一個並購牌的企業，以2004年作為中國企業的並購元年，因為2004年的時候，中國企業的海外並購出現了一個井噴式的發展，我們以前很難聽到，你比如説2002年的時候，我們所有的海外並購加起來不到10億美金，但是在2004年，我們達到10億美金以上的並購就有8起。那麼就這個來講的話，2004年我認為是中國海外並購的一個元年，但是在這個元年，我們返過頭來看的話，有很多的並購可能僅僅是一種衝動，那麼除了技術層面的沒有準備好以外，我更覺得更重要的，可能是在對整個並購的理解，對整個並購的戰略，包括文化整合方面，所以到現在為止，儘管8年了，但是我不認為TCL已經走出來，就在這個月的16號，法國那邊的法院做了一審判決，還要求TCL就他的湯姆遜的這麼一個收購，賠償差不多2億多人民幣，所以還沒有走出這麼一個噩夢，當然對於TCL來講的話，我想走出去肯定是一個必然的選擇，但是這個選擇在當時來看，如果我們審慎一點，比如説做的工作更細一點，是不是到現在為止更好一點。
　　劉戈：但是我覺得可能有一些事情，因為我們已經過了8年。
　　主持人：回過頭來説。
　　劉戈：所以我們覺得當時衝動，但是你現在返回頭來去看，2004年，你説購並元年，它是有那個時代背景的，在2004年還發生了一些什麼事情呢？劉翔在雅典奧運會獲得冠軍，就那個鏡頭，還有姚明在那個時候去了NBA，在前後在那一段時間裏頭中國人的信心爆棚，所以這種情緒會影響到企業界，所以在這個時候大家覺得，尤其是加入世界貿易組織幾年以後，大家發現加入世貿以後我們必須，首先我們現在已經有了被國際所接納的這樣的條件，我們也必要走出去，那麼這個時候，這種心理狀態，受到了整個環境的這種影響。

　　主持人：所以我們説，就像創業一樣，跨國並購也是一樣的，光有一腔熱情是不夠的，它可能還需要審慎的思考。那接下來就這樣的觀點，我們來聽一下網友的評論，這位朋友他説，“中國企業在走出去的過程當中吃了不少虧，很多企業在並購過程當中付出了巨大的代價。由於企業文化、國家的法律法規、風土人情等不一樣，往往是並購容易，掙錢難。中國企業首先要練好自己的功夫，再順勢向海外穩步地擴張，而不是功夫未到家，感覺口袋裏有點錢，就盲目地海外並購。”
　　另一位朋友説，“中國企業走出國門，走向世界是每一個中國人熱切期盼的，但是不能操之過急，從過去的經驗來看，企業家們只有打好基礎，練好內功，方有能力暢游世界之海，總的來説，就要知己知彼，並要時刻地警惕風險，防患於未然，對於十年來的磕磕碰碰，如履薄冰地並購路來説，我們應該牢記教訓、勿忘失敗。”
　　我們説看清這個産業的前景再下手，或者是説看清，就是更全盤的考慮之後再下手，這也是TCL海外並購案所給我們帶來的一些財富，可以説經驗也是財富，同時我們也必須要理性的看到這樣一組數據，比如説麥肯錫的研究就&&，在過去的20年時間裏，全球大型的企業並購案當中，其實取得了他們所預期效果的還不到50％，也就是説失敗的案例還是很多的，所以這些案例能給我們中國企業，提供哪些值得參考的一些經驗？先進一段廣告，廣告馬上回來，繼續評論。
　　非常成功的案例也有意想不到的代價，面對並購中各類陷阱和不易掌控的規則，中國企業應對功力又再如何提升？《今日觀察》正在評論。
　　主持人：好，歡迎繼續收看今天的《今日觀察》，我們繼續關於中國企業海外並購的一些案例的分析。我們知道在中國近十年的企業海外並購的案例當中，有一個不得不提的案例就是，2005年聯想買下了計算機巨頭IBM的個人電腦業務，當時有人把它稱作是“蛇吞象”，因為這個體量不太匹配。但是我們看到在2005年上半年，在前面馬老師也説了，2004年是一個海外並購的一個關鍵年，一個元年，但是在2005年這個數字就是以34億美元，中國以34億美元和17宗交易成為全球的第三大並購國，我們説這個數字很龐大，也是很眩目，但是像這樣走過風風雨雨的，經歷過陣痛的，無論是TCL也好，還是聯想也好，他們自己的一些經驗可能只有他們自己才了解，接下來通過一個片子來進行了解。
　　百思買，美國最大的電器連鎖銷售商，去年，聯想筆記本電腦剛登上這裡的櫃&，在聯想集團有關負責人看來，這是聯想成功踏入美國主流市場的一個重要標誌。
　　同期：顧客們喜歡這個牌子嗎？
　　同期：是的，很受顧客歡迎。並有很高的客戶忠誠度。
　　2004年的聯想，穩坐中國第一大電腦廠商寶座，然而聯想電腦的國內市場佔有率也已經徘徊了三年，難有提升，走出國門也許能闖出一片天空，此時，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將虧損的個人電腦業務出手，收購IBM個人電腦業務，借助技術，品牌優勢，跨出國門，成功實現國際化，這對聯想來説，可謂是千載難逢的好機會。
　　2004年12月8號，經過十個月反復權衡和談判，聯想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個人電腦業務，不過，這塊肉看起來誘人，吃起卻不容易，搞不好就會卡在嗓子裏。
　　楊元慶（聯想集團CEO）：其實最大的風險是，這個業務（在IBM）不賺錢，在我們買它之前一年的時間裏面，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起。
　　背不起的虧損，在2008年出現了，國際金融危機爆發，聯想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，企業遭受十年來第一次虧損，虧損額2.26億美元，這場並購會不會從一開始就是個錯誤？聯想創始人柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身只是導致業績虧損的導火索，管理中文化中的碰撞，才是真正的火藥庫。
　　2009年初，聯想進行了並購後的第二次大重組，柳傳志重新出山，首先直接插手企業文化的建設，經過八年努力，聯想磨礪出以“説到做到，盡心盡力”為核心的新文化。哈佛大學一份調查報告顯示，跨國並購五年後，會有高達58％的高級管理者離開公司，如何留住核心團隊？聯想拿出價值3500萬的聯想股票，用於高級管理團隊的股票期權激勵。金融危機後，聯想利用並購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術力量，客戶渠道穩固原有市場，同時出擊俄羅斯，巴西等新興市場，聯想電腦真正成為了一個國際化産品，利潤隨之開始升高。今年2月，聯想集團公布第三季度業績，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創歷史新高，聯想連續第九個季度成為全球前四大電腦廠商中，增長最快的廠商，目前聯想在全球個人電腦市場位居第二位，僅次於惠普。
　　主持人：我們看到聯想其實在08年也是經歷了一個業績的下滑，所以導致09年柳傳志先生再度出山，來把他的管理的理念重新進行了梳理，同時把這個核心團隊進行了一些聚攏，那我們想了解的是，中國人在管理，尤其像國外的核心團隊參與到我們自己的核心團隊當中，我們有哪些經驗值得吸取？然後應該怎樣做，才能把這個基礎夯的更實？
　　馬光遠：其實聯想的偉大，柳傳志的偉大，並不在於他創建了這麼大的一個企業，而在於他善於總結經驗教訓，我們看到，聯想的這麼一個國際化的戰略，真的讓他付出了很大的代價，並且隨着金融危機的爆發一下子顯示出來，但是好在，這麼一個當家的，及時認識到自己的錯誤，及時認識到整個並購中的問題以後，那麼即使我們看到在2009年的時候，我們在表面上來看似乎終止了聯想的國際化，比如説把他CEO給替換了，我們看到而且他做了很大的動作，自己親自出馬，然後對管理團隊進行整合，當時很多人看到説，做這麼一個重大決定以後，那麼意味着什麼呢？意味着柳傳志在並購IBM這個問題上是認輸了，但事實上我們看到一個偉大的企業家，他做的很多事，他把拳頭縮回去的主要目的，是為了更有力的打出來。
　　所以當我們今天看到聯想現在的業績，從2010年開始屢創歷史新高的時候，並且穩居全球四大PC生産商，現在是第二大，僅次於惠普，我們看到這麼一個業績的時候，我們還是看到，當我們對不認識，或者我們不擅長的並購，我們善於總結經驗的話，也能夠把一個壞事變成一個好事。
　　劉戈：融合的話呢也是有階段的，第一階段，聯想的態度非常的明確，那麼就是説更多的向人家學習，他們也講過故事，楊元慶也講過，就是在開會的時候，中國人的習慣，高管裏面的董事長，老大在點，張三發言，李四發言，那麼美國人在他的習慣呢，就是在一個會議室裏面，大家誰有話誰説，七嘴八舌，那麼這個時候如果你不説話，就認為是同意，那麼在這樣一個文化上面，那麼聯想順從了美國IBM的文化，那麼好，以後我們就形成這樣的規矩，這是一方面在很多方面向他們去學習。但是時間長了以後，IBM他本來原來的這個文化，就是他企業文化裏面對個人這種尊重的文化，如果聯想的文化不能夠影響他，那麼最後就會形成兩張皮，下面的人不聽你的。所以柳傳志重新接管了以後，最後就怎麼樣去解決這個問題，怎麼解決原來IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題，那麼他最後就把原來聯想這樣一套令行禁止的文化重新在這個融合的，整合的這個新的企業裏面要把它樹起來，那麼就是説要説到做到，這一點不管是中國人也好，外國人也好，高管也好，普通員工也好一定要做到，那麼這個時候，你聯想原來的這樣一個文化，結合了IBM原來的這樣一個文化，那麼就締造出來一種新的文化，那麼這種文化，它最後形成了這樣一個新的文化以後，那麼整個你的企業，就又重新有了靈魂。
　　主持人：剛才您説的就是柳先生提出的，通過8年努力磨礪出一個企業新的文化，叫做“説到做到，盡心盡力”，我們覺得其實一個企業家要有坦誠的心態，同時還要具有實幹的精神，那就這樣的話題，我們繼續來聽一下財經頻道特約評論員，他們的説法和觀點。
　　丁一凡（國務院發展研究中心世界發展研究所副所長）：比如説你去兼併別人，你的目的是為了什麼？你的目的是為了拓展海外市場，那你就要知道，你對當地的市場要有了解，對當地的消費習慣，制度法規，市場怎麼進入這些情況，都需要有很大的了解。除此之外的就是説有的屬於，兼併是為了拿回技術的，就是為了我們的技術服務的，在這一類的兼併裏面，更需要注意的是，你的團隊裏面文化差異，因為你要兼併使用別人的技術，實際上掌握技術都是人，你要會做人的工作，也就是説你要知道，比如説外方這些工程師，這些技術人員，他們的習慣跟你是不一樣的，你的工作方法，在中國的這些方法可能不適應別人，你要習慣於他們的這種方法，因為你只有贏得了人心，你才能贏得技術，也就是説讓人家順利把他的技術轉移給你。
　　趙龍凱（北京大學光華管理學院院長助理）：我覺得進步在首先動機越來越單純，過去的動機為了並購而並購，為了擴展（而並購），現在可能更多的確是出於從公司價值角度考慮，從戰略方向考慮，這是一個很好的趨勢。另外一個好的趨勢是，隨着我們中國在國際地位影響強度的增長，隨着我們自己力量強大，別人對我們的了解越來越多，使得海外並購相對變得越來越容易了，但是，有的時候變得越來越多的話，就像投資一樣有時候會過熱，會帶動一些跟風者，跟風者往往會容易忘記，前面的人是為什麼投資，他僅僅是為了並購而並購，這就很危險，不是每一個企業每一種行業都適合採用並購的。　
　　主持人：我們看到從04年開始，甚至更之前，一直延續到今天，延續到現在中國企業走上上海外並購的路一直在延續，我們也看到這個數值一直在增加，案例也是在增加，但是為了今後更穩紮穩打走好這個路，兩位會有怎樣更加中肯的建議？
　　劉戈：剛才我們談兩個案例，一個是TCL的案例，那麼在這裡面對於未來商業前景和技術發展的判斷，那麼這個對於要購並的企業非常重要，然後我們在談聯想的案例，就是企業文化這樣的融合非常重要，然後我們這是談到了成功或者失敗，至少算是企業已經通過購並到最後經歷這麼一個過程，還有很多企業，就是在購並的過程還沒成呢，這事就黃了，那麼概念化還要面對很多，比如包括法律上的，包括當地民眾情緒的這樣一些並購，那麼這些並購，如果你在前期的很多工作，你沒有做充分的對當地法律，當地的民情，當地的輿論環境做出更清晰的了解，做好更多的準備，那麼到最後，得到的結果就是可能連購並的機會都沒有。
　　馬光遠：我認為，目前中國的企業海外並購，仍然處於一個小學生階段，也就是説我們需要以非常低調，謙遜，務實這樣的態度來進行海外並購，你比如説中國很多企業，出去進行並購的時候，你發現他們沒有清晰的戰略，你比如説他們為什麼要出去並購？有些比如説抱着抄底的心態，有些是就有點錢我就想並購，為並購而並購，那麼一個真正的並購，一個成功的並購如果沒有清晰的戰略，你為什麼要並購的話，這是很難想象的。
　　那麼第二個，比如説我們經常認為，我們自己的判斷怎麼樣怎麼樣，但事實上，在國際並購市場上，無論是並購的中介也好，還是我們整個企業的並購人才也好，都極其匱乏，你比如説當年我們中鋁並購力拓的時候，力拓為了控制整個這種並購的話語權，把全球前十大的並購投資銀行簽了九家，簽了九家意味着什麼呢？意味着我整個的話語權被我控制了，那麼最後中鋁只剩下一家，就是雷曼兄弟，雷曼兄弟我們知道後來破産了，所以整個我們現在看到我們的整個並購市場上，屬於中國的中介機構，屬於中國的公關公司，屬於中國的律師，會計師都是非常少的，所以我們需要學習。
　　主持人：我們説中國企業走出去用了十年的時間，可能剛才我們説了很多失敗的地方，但如果是説，也取得了一些小小的長進，這個長進如果用簡單的話來概括一下，兩位會用怎樣的話來説？
　　劉戈：不那麼衝動，更多的是我們看到很多企業小步快跑，他會一個一個的吃掉一些比較小的，不太容易引起震動的這樣一些企業，那麼對於這樣一種處理方式，它的風險性要小得多。
　　主持人：比較穩健。
　　劉戈：現在我覺得這一方面，大家接受了教訓。
　　馬光遠：並購是一項非常專業的工作，不是想當然，不是不做任何工作，不是不算帳，而是需要你踏踏實實的按照並購的基本的規則，來做非常細緻的工作，我認為中國企業這十年以來，我們算經濟帳的話可能得不償失，但是我們算一筆學費，算一筆未來…