從一個“土民”被精英抬成了一個體面的小老頭。
這是任正非給出的自我評價。
年屆68歲，在這樣一個大腦時常為回憶所充盈的年齡，這位華為總裁撰寫了一篇名為《千古興亡多少事，一江春水向東流》的文章。
連日來，此文廣為流傳。外界在盡覽任正非人生“幻燈片”的同時，也在尋求着一個圍繞在這家全球第二大設備商掌門人身邊多年的神秘話題的答案——誰來接班。
去英雄主義化
2004年，華為創建了史無前例的EMT(Executive Management
Team)這一集體決策機制，並開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人半年，如今已經過了兩個循環。
2010年，“任正非為了安排兒子任平接班不惜擠走華為董事長孫亞芳”的謠言突襲華為。
從今年開始，華為推出在董事會領導下的輪值CEO制度。
“這比將公司的成功繫於一人，敗也是這一人的制度要好。”任正非説，“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麼愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
不過，這篇接近四千字的長文字裏行間依然顯露了些許傷感，收尾之句是“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。”
《第一財經日報》記者在華為員工論壇上看到，一名員工説：“我嗅到了太陽下山的味道。”
一名不願透露姓名的華為中層則對本報記者&&，他認為任正非這番表態與以往沒有什麼大的不同，輪值CEO與之前的輪值EMT主席沒有太大區別，也不會對公司有什麼影響。
他稱，有時一些員工甚至説不出正在輪值的究竟是哪位主席或者CEO。
對於華為的接班人問題，無論是華為內部還是外界，繞不過去的疑問就是，如果華為沒有任正非會怎樣？
而任正非的這篇文章花了頗大篇幅探討破除華為員工對他個人的英雄崇拜，全文的邏輯顯而易見：華為過去的成功並非是任正非一個人的功勞，而華為在未來的繼續成功，也可以繼續依靠眾人的努力和智慧。
任正非以小時候的個人英雄觀為故事切入，回顧了華為創建和發展過程中的幾大重要節點，一個如履薄冰的企業家心態躍然紙上。
“少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播着張飛‘殺’(爭鬥)岳飛的荒誕故事……當我走向社會，多少年後才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。”他寫道。
“在時代面前，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來説是天大的難題。”任正非認為，華為的成功更多來源於員工、客戶等眾人的力量，而並非個人的偉大。“(華為企業文化)不是我創造的，而是全體員工悟出來的，我那時最多是從一個甩手掌櫃，變成了一個文化教員。業界老説我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。”
偉大而神秘的企業家？任正非自嘲説，他只是“容得了與優秀的員工一起工作”，他是被優秀的員工“夾着前進”，因為沒有退路，不得不被“綁”着、“架”着往前走，不小心被抬到了峨眉山頂，他“從一個‘土民’被精英抬成了一個體面的小老頭”。
值得注意的是，任正非還特別致意自己的搭檔——華為董事長孫亞芳。
據他回憶，2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，自己無能為力控制這個公司，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”
他在感謝公司骨幹齊心協力之餘還&&，那段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
集體接班設想
2010年，華為實現銷售收入280億美元，預計2011年增長10%，達到310億美元。
2012年即將到來，任正非也將年屆68歲，根據他在文章中透露的信息，大約在2003年前的幾年時間，自己累垮了身體，動過兩次癌症手術。
掌舵這艘“航母”已經不能單靠一個老船長。
華為的輪值CEO制度與集體接班設想，已經呼之欲出。
任正非認為，由於自己不願意做EMT主席，於是無意中産生了這種輪值主席制度，但也正是這個制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。
他認為，輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大得到了鍛煉。同時，這些輪值主席必須爭取別人對他決議的擁護，這就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
除了EMT之外，華為從去年年初開始已經建立董事會，成員共13人，並開始在董事會的指導之下，試行輪值CEO的制度。
任正非認為，這樣做的好處是，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。
他們更多着眼公司的戰略，着眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG(事業部)、區域，以推動擴張的合理進行。
“這比將公司的成功繫於一人，敗也是這一人的制度要好。”任正非説，“每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。”
“六年來，我們試行EMT輪值主席制度，實際上就是在交接班。”在2011年初的華為市場大會上，任正非就回答過有關公司接班人的話題。
他稱，公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人傳人封建式的交接班，“交接班，華為公司不是交不出去，而是華為公司接班人太多了。但我的親屬永遠不會進入這個隊列。”
在如此一系列步驟的安排下，外界猜測的所謂“家族接班”的説法已經基本無人再提。
本報記者查閱華為資料發現，2010年年底，華為接班人傳言愈演愈烈，任正非視察華為上海研究院對該問題明確回應：華為不會出現由一個人決定公司命運的情況。
據本報記者了解，任平目前並未在華為主業公司任職，任正非的女兒孟晚舟目前是華為CFO、董事會成員。
