複製國美模式
黃光裕家族擴張國美體育籌劃已久。
在2010年一場盡人皆知的股東大會之後，黃家未能如願奪回國美電器。硝煙散去之後，國美電器的爭鬥仍然無解。於是，黃光裕家族開始騰出手來整理旗下的非家電板塊的資産。此時做大國美體育的戰略正式浮出水面。
“奪回主業暫時無望，現在的黃光裕家族發展的家族産業，應該是為了未來搭建新的平台。”上述關注國美的業內人士説。“由於國美商標所有權一直歸鵬潤投資所有，現在國美體育冠以國美出現，還是希望盡快能利用國美這個品牌，拓展新行業。”
早在黃光裕身陷囹圄之前，就一直並不甘心只做電器零售和房地産，他一直在尋找新的投資增長點。
而黃秀虹在市場調研中發現，體育産業是一座裸露的金礦，伴隨着中國經濟的發展和人們生活水平的提高，消費者對體育運動品牌的差異化需求正日益明顯。
但是，很多體育品牌因銷售成本和商業租金的不斷增長，紛紛退出了商場，中高端商場內的體育品牌越來越少，品牌商轉去開專賣店。然而，單一品牌的專賣店租金與人員成本相對較高，成本負荷只能直接轉嫁給消費者；這種模式還造成了商品銷售離散度加大，使消費者的比較和選擇權降低，間接地提高了消費者的購買成本。
同時，把新品放在專賣店銷售，過季商品放在工廠店銷售，過時商品放在折扣店拋售的模式，對産品的品牌傷害極大，容易造成消費者對品牌認知的混亂和消費者的心理落差，從根本上不利於品牌在中國市場的長久建設和推廣，這逐漸成為制約中國體育用品産業及體育産品品牌發展的瓶頸。
經過2年多的調研，對於目前體育用品市場存在的弊端，黃秀虹如數家珍。“國美體育將致力於解決上述弊端。”黃秀虹説。
黃秀虹給國美體育的定位是：連鎖專業綜合大賣場。
19歲進入哥哥黃俊欽和黃光裕創辦的企業，從最初的財務人員，到今天的黃氏家族掌門人，經過20年的商場歷練，黃秀虹對大賣場的商業模式稔熟於心。
黃秀虹曾多次&&，國美體育的優勢在於品牌産品的整合能力和市場的整合能力。國美電器經過十幾年的發展，其專業渠道地位已經鞏固。“當初國美在進入電器零售業時，正是看到了該行業還沒有成熟的商業模式，國美進入以後把蛋糕做得更大。”
品牌雙刃劍
在業內人士看來，國美電器當年進入家電領域時，正是國內市場家電産業門店稀缺的年代，而國美體育進入體育用品市場時，面臨的是迪卡儂、寶勝、百麗、運動100等經銷商及現有賣場的強烈競爭，複製國美電器模式，國美體育會成功嗎？
“現在的體育用品零售業還屬於一個非常傳統的、原始的狀態。”對於業界的上述看法，黃秀虹在接受《財經國家周刊》記者專訪時，表達了不同的意見。
經過調研，她認為，今天的體育市場和十幾年前的家電市場非常相似。十幾年前，消費者買家電要到百貨商場的家電部和專賣店去買，當時並沒有專門的商業渠道；而當下的體育用品市場也沒有專門的商業渠道去做市場和銷售，品牌的打造一直是他們的瓶頸。
但國美的品牌似乎是一把雙刃劍。
提起國美，消費者了解更多的仍是賣電器，在國美體育萬全路店開業之初，曾經有一位老者拉着國美體育總經理李岩的手問：“小夥子，彩電在幾樓？”
儘管遭遇如此尷尬，國美體育還是要借助“國美”這個品牌。
“我不能去國美化。”在國美工作了十幾年，有着豐富零售經驗的李岩，在2009年的一次出差中突然“奉旨”回京，挑起了國美體育的重擔，他也是國美體育的第一名員工。
“如果沒有‘國美’兩個字，國美體育可能就是一個創新小組，而不是一個公司。”李岩認為，國美的品牌價值影響深遠。不過，他也承認，儘管國美體育複製了國美電器的模式，但賣服裝與賣電器仍有諸多不同。
“國美體育和國美電器是同一品牌下的兩個行業，一個是耐銷品，一個是快銷品，國美體育是與國美電器並行的新開闢的一個零售領域。”
李岩承認，經過一年時間的運行，國美體育仍需要優化産業鏈和運營中遇到的各種問題，“很多對我們都是全新的挑戰，賣電器的時候沒有這些，但是賣衣服不同。”目前，國美體育已有180個合作夥伴，超過230個品牌。
對於國美體育的運營，李岩預期首家店舖將於2011年秋季盈利，第2家店舖保守估計將於年底盈利。作為黃光裕家族在國美電器外的新版圖，國美體育是否將成為黃家新的資本平台？對於未來在資本市場的計劃，國美體育總經理李岩説，還沒想那麼遠，兩間店舖的開業時間都還不足一年，仍在摸索之中。