如何理解柳傳志真誠的認定？
大公司邏輯，無細節無可進入，但不理解其真實挑戰、應對策略以及在此基礎之上的思想力形成，則完全不能把握。
在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場流失、員工流失種種可以預見的風險之後，已經國際化的聯想集團，更迫切的挑戰是什麼呢？5年國際化，聯想集團最重要的領導人與經歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰，還是中國的管理層怎麼能夠真正成為全球業務的領導人。怎麼按照自己的業務模式，來推進戰略、推進公司的發展，把自己的核心競爭力充分地複製到全球去。”
如果這才是國際化聯想真正的挑戰，那麼2008～2009財年的虧損，在這個邏輯之下，有了新價值。楊元慶説：“中國管理層成為全球業務的領導人，這一目標以及挑戰，直到這個時候，我們才真正有機會去進行更加全面的實踐。”大公司戰略的制定與推進，CEO至關緊要。柳傳志重任董事長的價值——楊元慶終成集團CEO，因此背景，方可被理解。從一定的意義上看，新聯想的國際征程，此刻真正開始。
美國北卡羅來納的羅利，聯想美國總部1號樓5A1辦公室——聯想COO羅瑞德(Rory
Read)坐在自己的書桌前，一邊玩耍着籃球一邊接受記者採訪。羅瑞德的姿態輕鬆，話題卻嚴肅：“我在IBM工作了23年，我父親在IBM工作了38年。我們共同的經驗是：西方人東方人，相同點永遠大於他們之間的不同。”對於任何一家國際性公司，文化磨合永遠是持續而漫長的挑戰，但接受我們採訪的幾乎所有聯想的外方高級管理者，共同的傾向是：“相同大於不同。”
這或許才是聯想5年國際化非常重要的收穫之一。那麼，超越文化差異之上的“相同”，對於一家大公司而言，究竟是什麼呢？羅瑞德的答案是：公司的願景、規則以及文化……換言之，在全球化的商業規則之下，聯想有無自己超越性的創造力，方為要旨所在。
顯然，這是我們觀察聯想集團5年國際化最重要的基石，也是聯想最值得被分享的經驗。
形勢，中國經典《孫子》裏的核心概念。其詞義是：形是有形可見的東西；勢是看不見的東西——製造一種格局，製造一種形勢。其格局與形勢則為“勢”。學者李零由此推演：蓄勢待發的“勢”，它是躲在“形”的背後，就像藏在**膛裏的子彈，只有等它發射出來，你才知道它的厲害。
那麼，柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什麼呢？以5年時間為一個截面，或者我們可以認真觀察聯想的創造力與思想力，以及它正在如何被“發射出來”。