2010年上半年，招行業績快速釋放。招行中報顯示，上半年實現凈利潤132億元，同比增長59.8%；凈利差由2009年末的2.23%提升至2.56%；同比提升幅度皆居上市銀行前列。
“招行業績超預期增長的主要原因是：成本收入比下降、生息資産規模擴張和凈息差（NIM）反彈。”宏源證券銀行業分析師張繼袖説。
數據背後，是招行為了控製成本而奉行的貫穿全行的“節儉經營文化”。上半年，招行奉行“零增長”人力戰略：有“出”才有“進”。只有在員工離職的情況下，外部的求職者才有機會進入招行。
“節儉經營”所能帶來的業績釋放是一次性的。“相比二次轉型的其他目標，節儉經營降低成本收入比是最容易做到的。招行把好做的事情先做了，下半年要想釋放同樣靚麗的業績就沒這麼容易了。”某銀行業研究員&&。
成本收入比下降
上半年，中報業績顯示，招行凈利潤同比增長59.80%，而同一日公布業績的交通銀行凈利潤同比增長為30.39%。
其中，成本收入相比2009年末下降7.33%至35%，拉動凈利潤增長23.61個百分點；生息資産規模，即貸款規模相比2009年末增長16.1%，拉動凈利潤增長22個百分點；凈息差（NIM，未年化）拉動凈利潤增長17.03個百分點；手續費收入增速32.3%，拉動凈利潤增長6.6個百分點。
對利潤超預期增長貢獻最大的是成本收入比的下降。
“考慮到下半年監管當局對省級以下二線城市的新設網點放鬆，招行每年有近100個網點的擴張速度，招募員工及網店費用相應較高。我們判斷下半年成本收入比繼續下降的空間不大。”中信證券銀行業研究員朱琰説。
也就是説，成本收入下降比對凈利潤的正向貢獻在2010年終業績中將很難持續。2010年上半年，馬蔚華倡導的節儉經營氛圍貫穿全行，在業務費用和員工福利等多方面加大了費用管控力度。
招行某客戶經理&&，2009年的優秀客戶經理出國旅行已經改成了省內旅游。而記者在蘇州小貸中心採訪時也了解到，2010年為了壓縮成本，招行控制了新增員工的名額。
在存款業務增速需大幅提高的壓力下，下半年如此低的成本收入比是有其瓶頸的。
招行某分行零售銀行負責人&&，上半年該分行存款增幅相比2009年末僅為5%，遠低於歷史平均水平。中報顯示，截至6月30日，招行全行新增存款相比年初僅增加了8.97%，低於行業平均4.6個百分點。
“業務經費的壓縮在一定程度上影響了存款增量。”上述負責人&&，“其他各家銀行在拉存款上都加大了投入，比較明顯的像民生銀行送米送油、農業銀行存款免部分房貸利息等等。
存貸比的壓力將是招行下半年資産業務擴張的又一道“紅線”。截至6月30日，招行人民幣業務貸存比為73.75%，已經接近75%的監管紅線。
“存款的緩慢增速在一定程度上制約了招行總資産的擴張速度。”國泰君安銀行業研究員伍永剛&&。
上述零售銀行負責人説：“下半年，貸款拉動型存款減緩的趨勢不會發生逆轉，儲蓄存款增長的不確定性增多。招行存款業務的費用必須要放開，不然無法支持下半年資産業務的擴張。”
精細考核
2010年，招商銀行行長馬蔚華提出未來3~5年的“二次轉型”目標被正式提上日程：降低資本消耗、提高貸款定價、控制運營成本、增加價值客戶以及確保風險可控。
除去上半年已經做得很好的“控制運營成本”，“降低資本消耗”則需要細緻的工具支撐。“降低資本消耗的核心在於提高資本的運用效率。”招商銀行公司銀行部總經理張健説。
“我們都講以客戶為核心，提高營銷能力，管理能力，但是實際上它是需要工具的，需要系統支撐，對於40萬客戶，幾千個客戶經理，幾百個團隊，沒有一個強大的IT系統作為工具，無論是提高資本使用效率還是以客戶為中心的精準營銷，都是浮於表面的。”張健對記者&&。
二次轉型要求變規模導向為價值導向，實際是管理方法的提升和改革。
上半年，招行在零售銀行和公司銀行業務前線進行了績效考核指標改革，通過將客戶關係管理系統（CRM)的相關指標引入績效考核的“筐”裏來貫徹精細化的資本管理。
CRM系統是一個貫穿全行的IT系統。在CRM系統正式上線之前，銀行客戶的數據是分散於前、中、後&的各個業務流程的。在CRM系統建立之後，原本分散的客戶數據和操作記錄都集中起來，並且通過系統分析工具，可以清楚計算出每一個客戶的價值貢獻和資本佔用情況等。
“系統的全行上線是在2009年6月，今年我們正式將CRM系統中的資本量化指標引入績效考核。”招行公司銀行部某中層&&。
在新增的績效考核框中，“價值客戶”數量成為重要的考核依據。按照公司銀行部內部的指標，年利潤貢獻在10萬元以上的客戶被稱作“價值客戶”。公司銀行部目標是在3年之內實現“價值客戶”倍增計劃。
引入精細化的績效考核指標是完成二次轉型的基礎性工作。相比控制運營成本，降低資本消耗是更長遠的工作。
招行現在所做的是，首先算清楚資本消耗，能夠實現從分行、支行到單個客戶經理的精細化資本管理。對此，CRM系統能夠精細到每一個客戶所消耗的資本和成本，“目前做到這麼精細管理的銀行並不多。”張健説。
應對利率市場化
上半年，招行零售銀行取得稅前利潤42.26億元，佔總營業利潤的24.82%；公司銀行業務稅前利潤126.83億元，佔總營業利潤的74.47%。同口徑比較，2010年上半年零售銀行佔全行營業利潤的比例同比提高了67%。
為應對利率市場化挑戰，公司業務和零售業務的比例調整，也是招行二次轉型的調整內容。
根據招行測算，如果利率市場化，有20%~30%的客戶有較大的議價能力，利率市場化之後這部分客戶的貸款利率可能在現行利率的基礎上再降15%~20%。所以，招行希望零售業務和中小企業信貸佔比能夠多一點，對公業務大客戶的佔比能夠少一點，這樣一旦利率市場化，對招行的衝擊小一點。
張健説：“金融危機減慢了利率市場化的趨勢，但是利率市場化是一個必然的方向。”
在這樣的邏輯基礎下，2010年中報，招行零售銀行終於一改2009年“70%的貸款是住房按揭貸款，30%是個人經營性貸款和消費貸款，而後者卻貢獻了個人銀行利潤的70%”的格局。2010年上半年，招行新增零售貸款中，住房按揭貸款和個人消費貸款（包括個人經營性貸款）已經平分秋色，各佔一半。
由於個人消費貸款和個人經營性貸款的風險加權系數比按揭貸款風險加權系數要高，所以這樣的貸款結構調整會導致零售銀行佔用全行更多的資本，但會創造更多的利潤，提高資本利用效率。
而在對公業務內部，大力發展對中小企業的業務規模，也是應對未來利率市場化衝擊的理性選擇。“因為中小企業的定價相對比較高，即便利率市場化了，這一塊的利率下降也不會太大。”張健對記者&&。