洛陽老牌國企突圍：從“刮骨療毒”到“強筋壯骨”

　　中航光電新能源國際業務生産車間。（受訪企業供圖）　　

　　工人在中信重工車間內清理打磨一批出口的礦用磨機筒體。 （受訪企業供圖）

　　新中國成立初期，洛陽被確定為全國8個重點建設的工業城市之一，第一拖拉機制造廠、洛陽礦山機器廠、洛陽軸承廠等“十大廠礦”落戶洛陽，洛陽一躍成為我國重要的工業基地。相關項目投産後，洛陽誕生了我國第一臺履帶式拖拉機、第一批汽車變速箱軸承、第一臺艦艇用柴油機等眾多“全國第一”，“洛陽制造”享譽全國。

　　但在市場經濟大潮衝擊下，面對日益激烈的國內外競爭，思想僵化、體制掣肘、結構失衡等突出問題將部分老牌國企逼向生死邊緣。頂著“不改革就死路一條”的巨大壓力，洛陽老牌國企大刀闊斧搞改革，通過兼並重組、轉股改制、減員增效等舉措，甩掉沉重包袱，激發企業活力，破解了迫在眉睫的生存危機。同時，以技術創新轉化為支撐強基固本，以客戶至上理念為核心開拓市場，“共和國長子”企業的金字招牌歷久彌新，風採不減。

　　機制變革 起死回生

　　2022年6月6日，重組後的中鋼洛耐科技股份有限公司（簡稱“中鋼洛耐”）在上海證券交易所科創板挂牌上市，沉寂多年的中鋼洛耐再次迎來高光時刻。

　　就在8年前，中鋼洛耐還是一家當年虧損9000余萬元、背負4億元貸款的“夕陽企業”。甚至因2014年至2016年連續虧損，被國務院國資委列為挂牌督辦的特困企業。

　　“人員多，效率低，結構臃腫，員工平均工資比洛陽市低50%，技能人才大量流失。”在廠裏工作37年的中鋼洛耐總經理薄鈞説，危機早已顯現，此前小修小補，一直在艱難經營。時至2014年，始建于1958年，前身為原冶金工業部洛陽耐火材料廠、創造耐火材料領域多個“全國第一”的中鋼洛耐，徘徊在生死存亡的邊緣。

　　外出參會，同行見到薄鈞就調侃，“企業還活著呢？收拾爛攤子真不容易”；廠內交流，職工見到薄鈞就訴苦，工資發不下來，售樓部中介看到中鋼洛耐的工裝，都不帶人看房；周邊區域，居民都知道中鋼洛耐有“三保”，內退下崗的職工不少當了保潔、保安、保姆。

　　“企業沒效益，職工沒尊嚴。” 在2015年的企業職代會上，薄鈞提出一個關鍵議題——要讓職工有尊嚴。

　　要讓職工有尊嚴，企業就要有效益。“淘汰落後産能，分流部分員工，補上産業短板。”想要“死中求活”，薄鈞和管理團隊苦思冥想後認為，小修小補續不了命，大刀闊斧才有生機。20萬噸年産能砍去40%，3700名員工分流內退1500人，同時，努力拓展新技術、新産品、新服務。

　　那段時間，有人去薄鈞辦公室罵街，有人衝薄鈞吐痰，但是“搞改革盤活企業，部分職工罵；求安穩坐等關門，全部員工罵”，權衡利弊，中鋼洛耐領導層還是決定抓住最後一根“救命稻草”。

　　實踐證明，卸去了最沉重的包袱，診治了最深層的痼疾，又恰逢生態環保領域對新型耐火材料的需求增加，擁有雄厚技術積累的中鋼洛耐迅速闖出了一片新天地。2017年，中鋼洛耐扭虧為盈，當年實現凈利潤500余萬元，2018年利潤8000余萬元。2019年至2021年，企業主要經營指標連創新高。

　　前不久，中鋼洛耐成功入選國務院國資委“創建世界一流專精特新示范企業”名單。當前，經營進入“新常態”的中鋼洛耐，正以“建設具有國際競爭力的世界一流耐火材料企業”為目標，努力成為高溫工業用耐火材料係統整合、綜合配套和係統方案解決服務商。

　　在洛陽，“創新變革”是不少老牌國企浴火重生後刻骨銘心的記憶。

　　2016年，已經連續虧損5年的洛陽LYC軸承有限公司（前身為洛陽軸承廠，簡稱“洛軸”）開啟新一輪機制變革，組織機構上，按照以客戶為中心、扁平化、精幹高效的原則，壓縮管理機構和層級；人事制度上採取任期制、競聘制、崗薪制和末位淘汰制；薪酬分配向研發、生産、銷售三類一線崗位傾斜；業務板塊完成考核指標，超額利潤員工分成。

　　由于洛軸此前人員臃腫，員工最多時超2萬人，為了減員增效，公司部門嚴控人員增加。“想新進一個人，就得先淘汰一個人。”洛軸總經理助理董漢傑説，但對研發部門，只要是技術研發需要，公司全力支援，每年新進的100名本科以上畢業生中，研發中心優先挑選人才。

　　“企業最大的管理是人事和薪酬管理，改革理順了分配體係，穩定了技術隊伍，激發了員工幹勁。”董漢傑説，這有利于將數十年的技術優勢轉化為生産優勢，把品牌優勢轉化為市場優勢，讓産品既“叫好”，又“叫座”。

　　經過“強筋壯骨”和“刮骨療毒”，洛軸由2016年的1.2萬名員工創造不足20億元産值，轉變為2022年5000多名員工創造50多億元産值，每人平均功效大幅提升。目前，洛軸正以“打造世界一流的軸承研發生産基地，成為國際傑出的軸承供應服務商”為目標，努力實現“十四五”末營收達到100億元。

　　科技創新 強基固本

　　2022年9月，洛軸成功研制國內首套16MW平颱風電主軸軸承，解決了困擾我國風電行業多年的“卡脖子”難題，結束了我國不能研發制造此類高端産品的歷史，風機行業關鍵部件國産化替代工作又向前邁出了一大步。

　　“生産一代、儲備一代、研發一代，在技術研發上，洛軸從來是未雨綢繆。”董漢傑説，正因為如此，多年來，依托行業唯一的航空精密軸承國家重點實驗室等國家級創新平臺，洛軸率先攻克了航太、風電、海洋工程、醫療機械等我國軸承領域的一係列“卡脖子”技術，成為中國軸承行業規模最大的綜合軸承制造企業之一，並持續保持行業領先地位。

　　在工業基地洛陽，無論是主動求變，還是倒逼改革，以洛軸為代表的洛陽老牌國企在數十年發展歷程中，不約而同將技術攻關、科技創新作為企業的立身之本。也正因如此，不少老牌國企在面臨一輪輪生存危機時，最終能憑借雄厚的技術積累和過硬的科研實力轉危為安。

　　2014年至2016年，中鋼洛耐連續虧損，債務沉重，入不敷出。當時，花3萬塊錢採購耗材、花1.3萬元搭建養護棚這樣的“小事”到了總經理薄鈞處都要被駁回。“錢要花到關鍵處，能不花錢的地方一分錢都不能多花。”盡管如此窘迫，但在薄鈞眼中，科技創新的錢決不能省，“不靠科技創新要生産力，企業後繼乏力，其他改革都是‘無源之水’，折騰得再厲害，還是死路一條。”

　　技術突破總要歷經坎坷風雨，市場機遇總是青睞有備而來。在中國一拖集團有限公司（前身為第一拖拉機制造廠，簡稱“一拖”）戰略管理科科長李雄川眼中，一拖曾兩次憑借技術優勢搶先抓住市場機遇。

　　20世紀80年代，家庭聯産承包責任制在全國農村普遍推行後，廣袤的原野被分成了小塊兒的“麵條田”，原來大馬力的履帶式拖拉機不適應家庭生産的需求，“老黃牛重返戰場，小毛驢趾高氣揚，拖拉機離職休養”的順口溜傳播開來。

　　當時，一拖派出人員奔赴東北、西北、兩湖、兩廣等地帶回了農民的意見，並迅速研制出符合農民需求的東方紅15馬力拖拉機，此後，東方紅“小四輪”短期內便風靡全國，成為不少農戶的標配。

　　進入20世紀90年代的一拖業績下滑明顯，1994年，建廠以來首次虧損。在此期間，一拖仍舊承擔著消化意大利菲亞特大輪拖技術的任務，盡管短期內看不到回報，一拖堅持擠出收益支援大輪拖研發。

　　創新不易，但收益不小。2000年之後，隨著農業適度規模經營逐漸擴展，大馬力輪式拖拉機成為農業經營主體和農業社會化服務組織的主要需求，加之國家此後推出農機補貼政策，自2004年起，拖拉機制造企業迎來了行業發展的“黃金十年”。

　　2003年，經過20多年對意大利菲亞特大輪拖技術的消化吸收，一拖推出了完全“本土化”的80至100馬力的東方紅大輪拖係列産品。第二年，該款拖拉機就賣出1.2萬臺，成為搶手貨。

　　國際市場也漸次打開。2003年，一次性出口委內瑞拉530臺拖拉機，成為當時國內最大的一筆大輪拖出口訂單。此後，我國大中型輪拖的出口紀錄不斷被刷新。

　　“技術積累不是一朝一夕實現的，但唯有不斷進行技術積累，才能適時滿足市場需求。”李雄川説，近年來，為適應市場變化、滿足我國農業現代化建設需要，一拖在無人駕駛智能農機技術、新能源拖拉機技術、丘陵山地拖拉機技術等領域不斷突破。

　　作為一家提供中高端連接器及解決方案的科技制造型企業，中航光電科技股份有限公司（前身為華川電器廠，簡稱“中航光電”）多年來主動求變，發展勢頭良好，近年來，年營收超百億元，增長迅猛，但其在科技創新上仍舊不遺余力。

　　中航光電1.4萬名員工中，約1/4是技術研發人員，“十三五”期間，中航光電累計投入研發費用34.81億元，佔到營業總收入的8.82%。近年來，其研發經費投入強度超過10%。截至2022年底，公司累計獲得授權專利4400余項，主持或參與制訂行業標準850余項。

　　“科技創新是企業的立身之本，哪怕企業發展勢頭良好，技術創新也一刻不能放松。”中航光電黨建文宣部副部長王偉恒説，正是得益于幾十年如一日堅持搞創新，從電連接器到光纖連接器，再到流體連接器，一個從小山村裏走出來的企業才能開拓出電、光、液、整合互連等幾大支柱性連接器産業，實現從“跟跑”到“領跑”的跨越。

　　客戶至上 開拓市場

　　作為“一五”時期落戶洛陽的重點項目——中信重工機械股份有限公司（原洛陽礦山機器廠）曾數次面臨危機。2016年前後，重型機械行業市場需求下跌，中信重工業績斷崖式下滑。

　　在60余年發展歷程中，中信重工推出過我國第一臺直徑2.5米提升機、規格最大技術最先進的磨機組等一係列産品……期間，中信重工共創造了近300項國內乃至世界“第一”“首創”“領先”的紀錄。

　　但是技術積累如何轉化為生産力，如何在重型機械行業市場下滑時闖出一片新天地，時時拷問“中信重工人”。“礦山及重大裝備板塊作為我們的‘老家底’，發揮著‘穩定器’‘壓艙石’作用。”中信重工黨政辦公室主任任宏軍説，但“雞蛋不能放到一個籃子裏”，應對行業市場需求萎縮，唯有在提升傳統領域競爭力的同時，加快培育新動能，開辟新領域。

　　“賣裝備是一錘子買賣，但做服務卻是長期合作。”任宏軍説，從“做産品”向“做産業”轉變，是傳統業務的增長方向，“就像造一個水杯，不能僅滿足于盛水，還要考慮水從哪裏來，怎麼方便燒水的問題。”為此，中信重工開辟專門的工程成套業務板塊，從為客戶提供單一重型裝備，轉變為提供建設、安裝、調試、維保等全鏈條服務。

　　在培育新動能方面，2015年，中信重工借力資本市場，通過投資並購，快速切入特種機器人領域，高起點躋身該領域第一梯隊，該板塊業務在礦山及重大裝備板塊不景氣時，成為公司利潤的重要支撐點。

　　此外，隨著海上風電行業迅速發展，中信重工曾為海上風電項目提供打樁機上的關鍵鍛件，期間發現企業不但有能力制造風電機組塔筒、導管架，還有能力研發制造打樁錘等關鍵組件。“我們就通過一個鍛件，打入一個新領域。”任宏軍説，2020年，中信重工在福建漳州建設生産基地，並逐漸由提供組件向全鏈條拓展業務。如今，海上風電産業正成為中信重工新的增長極。

　　在中信重工60余年發展歷程中，“客戶至上”是其一直堅持的經營理念。無獨有偶，2019年，中航光電員工評選出的十六字企業核心價值觀中，“客戶至上”位列第一。王偉恒説：“這是我們在爬坡過坎過程中學到的‘重要一課’。”

　　20世紀80年代，國防工業“保軍轉民”背景下，華川電器廠軍品任務陡然下降，工廠一夜之間失去了訂單。“應對生存危機，唯一的辦法就是尋找新市場。”王偉恒説，找訂單、跑市場是一段時期內的“救命”工作。

　　“我們的連接器産品不是貨架産品，而是定制化産品，客戶需要什麼樣的，我們就生産什麼樣的。”王偉恒説，“客戶至上”的理念就是在擺脫危機過程中一天天樹立起來的。

　　為了調動員工積極性，中航光電在20世紀90年代率先實施勞動人事分配制度改革，建立以“市場開發、技術研發”人員為核心的激勵運營機制，使全廠所有員工的收入都與效益緊密掛鉤，按勞取酬、多勞多得。

　　“當時，還曾出現過‘是市場養活廠子，還是廠子養活銷售’的爭議，但當第一位銷售人員獲得比高層還要多的一筆獎金後，全廠職工震驚了，一石激起千層浪，職工觀念徹底從‘要我幹’變為‘我要幹’。”王偉恒説，幹部職工的工作激情被充分調動，企業行銷和研發實力不斷增強，1999年，企業虧損局面得到扭轉，2000年，企業營收和利潤創出世紀高點。

　　擺脫危機之後，“客戶至上”的企業理念非但沒有丟失，還發展為配套資源向市場傾斜的獨特工作模式。“銷售在公司內部就是最大的‘客戶’，銷售人員只要找來訂單，就有協調公司各項資源的專項權利，滿足客戶訂單需求。”王偉恒説，在公司內部由此類推，下一道工序都是上一道工序的“客戶”，推諉扯皮的部門在考核中難以過關。

　　正因如此，中航光電的連接器産品由20世紀70年代建廠初期的2個係列、4個品種發展到今天的300多個係列、25萬余個品種，正加快成為全球一流的互連方案提供商。

　　60余年櫛風沐雨，河洛大地上，老牌國企的金字招牌歷久彌新，風採不減。（記者 韓朝陽 唐健輝）