創業是一個全新的領域，單純科研出身的科技創業者在創業的每個階段都會面臨各種挑戰，集中體現在以下五個方面：方向、團隊、融資、傳播以及個人成長

　　科技創業者也要像做産品一樣做自己的成長規劃，因為創業者自己的能力水準會是整個公司未來發展的瓶頸和天花板，這方面的突破是最重要的

文 | 莊春光

　　中國的科技創業者，大部分是科研人員出身，專業背景普遍較強，在各自科研領域都有較深的認知和長時間探索，很多是細分科技領域的資深研究人員。但創業是一個全新的領域，單純科研出身的科技創業者在創業的每個階段都會面臨各種挑戰，集中體現在以下五個方面：方向、團隊、融資、傳播以及個人成長。

中國科學院大連化學物理研究所能源催化轉化全國重點實驗室的科研人員在測試材料的接觸電阻（2024年3月28日攝）   潘昱龍攝/本刊

　　方向

　　2023年5月發布的《中國科技成果轉化年度報告2022（高等院校與科研院所篇）》顯示，2021年共有3649家高校院所以轉讓、許可、作價投資和技術開發、咨詢、服務方式轉化的合同總金額為1581.8億元，總合同項數為564616項，合同當年到賬金額（不含作價投資）為1016.9億元。報告提到當前我國科技成果轉化工作存在的一大問題，是高校院所科研成果與企業需求匹配性不高。這也反映在科技創業者面臨的第一個創業難題中，就是科技成果轉化方向的選擇。

　　一項先進的科研成果，其應用場景和産業方向如何，大部分科研人員可能並不清楚。而把科技成果選定一個真實的應用場景之後，又容易因外部環境變化和一些看似成功的個例影響而發生搖擺，從而讓企業資源無法聚焦在一個方向上形成突破。因此，如何把技術轉化成産品，再把産品轉化成收入，是科技創業者面臨的第一道門檻。

　　對此，創業者可以借助外腦，尋找在技術應用和大方向選擇方面有經驗的專家作為顧問，並在其建議下厘清可能方向的真實市場規模和需求，並用小規模驗證的方法來進行嘗試。同時認真深度地分析競品産品，從而明確自己産品的差異性以及技術應用的可行性。

　　接下來，又一個難題會接踵而至，那就是技術與最終産品之間的工程化、産品化“鴻溝”。看似完美的“實驗室數據”在實際應用場景中會面目全非，甚至中試過程中就會發現有極大數據偏差。其原因包括實驗室進行驗證時，不會考慮實際場景的眾多環境限制、工人操作習慣以及成本等。這就需要創業者放下實驗室完美數據，和工程師或者産品經理一起下笨功夫，把應用場景的各種極端情況和突發事件進行驗證並突破，從而跨過工程化、産品化“鴻溝”。

　　當一名科研人員決心投身創業的時候，一定是對自己的科技成果本身的科技含量，以及工程化後的實際産品有很強的信心。從另一個角度説，也就是其創立的企業已經有了基礎的競爭壁壘，至少是技術壁壘。但很多科技創業者並不注重企業競爭壁壘的長期持續運營，甚至一段時間以後其基礎技術壁壘也在逐步減弱。實際上隨著大方向確定、工程化推進，企業應該持續增加除了技術壁壘之外的其他競爭壁壘，包括人才、生態、客戶、時間、資金等，從而形成健康的企業競爭站位。

　　關鍵客戶的開發和維持也至關重要。很多科技創業者即使創業以後，也容易陷入到舒適區，那就是只關注研發領域進展。對于銷售，特別是關鍵客戶銷售，因為是其不熟悉或者個人薄弱環節，往往知道重視，但交給相關人員去負責。但初創期面對關鍵客戶，創始人應該永遠是第一責任人，至少拿下關鍵客戶的關鍵節點，科技創業者自己一定要足夠清晰，從而保證這個關鍵不會丟掉。

　　此外就是關于企業戰略思考太少或者不夠清晰。很多科技創業者聚焦于手頭該處理或解決的問題，但對企業的未來缺少謀劃。十年後、二十年後甚至三十年後，企業應該成為什麼樣子？具有什麼樣的企業文化？如何把企業價值和社會價值融合在一起？只有在“低頭看路”的同時，有一些“抬頭看天”的思考和推演，才能把大方向想好並堅持住。

　　團隊

　　第二個大坑，是關于團隊，特別是核心團隊的搭建和激勵。

　　根據曾任哈佛大學商學院教授的諾姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）對1萬家科技公司的調研，65%的創業公司因創始團隊內部問題而失敗。他在《創業者的窘境》一書中提到創業失敗率居高不下的原因主要與創業者的決策有關，特別是與涉及團隊成員的決策有關。

　　科技企業創業者最先面臨的團隊困境是聯合創始人的選擇與合作。一些科技創業者之前習慣了自己帶隊伍研發和找客戶，因此會習慣單一創始人的創業模式。實際上沒有人是全才，而且一個人的精力有限，必定無法全面掌控戰略方向、技術研發、工程化、産品化、市場品牌、銷售、商務拓展、生産，甚至法務財務行政人力這些領域，所以引入各領域資深人士擔任聯合創始人就是順理成章的事情。但如何選擇，以及引入後如何合作，都很有講究。太多創業企業是因為一時之選或拍腦袋決定聯合創始人，最後導致糾紛甚至分裂。

　　理想的方法是首先從熟悉的人群裏尋找合適的人選，包括國內外很多科技龍頭企業最早的創始人團隊，都是同學或同事關係，或者是之前熟悉的人脈圈子裏的人才。因為這可以有效降低前期因為信任和磨合帶來的風險及時間成本。但無論是熟悉的人才，還是別人或投資人推薦的相對陌生的人才，提前規定好決策機制、利益機制甚至退出機制都十分有必要。同時要做好心理準備，磨合期會比想像得要更長更困難。

　　之後是關鍵崗位的關鍵人才，包括銷售、品牌市場、政府關係、媒體關係、人力資源、組織運營等。以上相關崗位人才，是科技創業者相對缺少接觸渠道和人才儲備的，這就要求創業者平時要多參加行業會議和展會活動，以及日常商務交流等，有意識地留意相關人才，並持續和自己認可的人才保持聯繫，找機會邀約其加入企業。同時在引入人才之後，要注意專業的人來管專業的事情。

　　引入人才之後，導致其無法融入團隊，甚至快速離職的原因之一是企業文化和溝通氛圍。尤其是初創企業，因為當前薪酬水準和福利無法和同行業的大公司相比，很多企業只靠企業文化價值觀以及未來變現的預期來吸引和留住人才，一旦這方面出現問題，就會導致公司團隊迅速面臨崩潰。溝通及時、資訊準確和嚴格控制資訊傳遞的量，是一些成功企業員工要遵守的三個溝通基本原則。同時為了避免糾紛，有的企業還要求員工掌握一項基本的工作技能——學會傾聽。

　　最後關于團隊成長，很多創業者喜歡搞“一刀切”，無論是邀請外部咨詢和培訓團隊進企業內訓，還是派各層人才去外部參加培訓交流，都是隨創始人的思路進行。但團隊各級的重點成長要素是不同的，比如創始人團隊和高層管理人員，一般需要多了解行業發展趨勢及提升認知；中層管理人員需要學習如何高效執行；基層人員應該熟悉規則和建立良好工作習慣。這些不同需求要求有不同的方式來促進團隊成長。

　　融資

　　融資，包括股權融資和債權融資等，都是科技創業者不熟悉，而且最容易犯錯誤的領域。

　　很多創業者並不十分清楚風險投資機構的運作機制和底層邏輯，因此對投融資的各項安排及規律會有誤解。風險投資公司/私募股權基金（VC/PE）的機制是指由專業投資人組成的GP（普通合夥人），向LP（有限合夥人）進行募資，之後將募集的資金通過對行業的深度理解或資源整合，投資優秀公司的非上市股權，並通過上市或並購等方式退出獲利的一種商業模式。通常其募集的資金有一定期限，也就是説若幹年後就要返還給LP，這個期限一般是5～7年。因此投資行業的募資和退出周期，或者説募資和上市退出的難易度，會直接影響其投資節奏和周期，這不僅是業務層面的，也是從業者心理和行業預期層面的。

　　創業者面臨的第一個難點，是選準融資時間點和投資人。從宏觀來講，在一個募資和投資周期都往下走的時間節點，是肯定不利于創業企業融資的，至少是不利于其估值提升的。同時，一個表面品牌較好，但近期募資不順利，或者其管理的基金已經到最後期限的投資機構，通常意義上都不是好的投資人選擇。所以創業者要關注投資行業整體的募資和投資趨勢，以及作為最重要的退出渠道的二級市場趨勢，並從長遠來看待自己整個的融資節奏，關注合適的融資時間窗口。同時在投資機構對創業公司進行“盡職調查”的同時，創業者也要對投資機構進行反向“盡職調查”，這包括但不限于其以往投資的公司案例及發展，其LP組成和口碑，以及業內人士評價等。

　　第二個難點是關于企業估值的。一些創始人過于執著某個估值裏程碑，比如十億美元的獨角獸門檻，或者每一輪估值增長的倍數。還有一些創始人則對估值過于隨意，隨投資人確定，或者自己拍腦袋。實際上在估值方面，科技創業者要首先從自己的資金需求額來進行考慮，就是從目前到下一個裏程碑，無論是産品成型，還是第一個大客戶確定，還是一定的銷售收入利潤指標，細細判斷究竟需要多少資金。同時結合當前的整體融資環境，給自己一個資金的安全冗余量，比如至少保證18～24個月不融資也能健康活著。此外還要考慮未來融資和市場反應，從而反推估值。最壞的情況是當前以一個極高的估值融了不太多的一筆錢，等下一輪融資啟動的時候，高估值反而成為投資機構投錢的障礙。

　　第三個困境是融資時股權釋放的比例以及控制權的安排。過高或過低的股權佔比，都不利于創始人的工作開展，前者會導致資金杠桿使用不足，團隊的積極性不高，後者則隨著時間推移，可能會讓創始人越來越像一個打工的。一個較好的方法，是創始人團隊要坐下來一起商量和推演，提前思考當公司面臨上市的時候，創始人自己+團隊佔股多少比較合適，既保證自己和團隊的積極性，同時也能充分運用資金杠桿。而且股權融資只是融資的方式之一，全面了解股權、債權等多種融資方式，並組合使用，並搭配合適的融資節奏，才是正確的方式。

在位于長春的長光衛星技術股份有限公司空間環境研究室熱控實施工藝中心，科研人員對制作完成的衛星多層隔熱組件進行檢查（2024年4月2日攝）   許暢攝/本刊

　　傳播

　　品牌傳播是科技創業者不熟悉的另一個領域，這首先導致一些科技型創業企業陷入完全不做品牌傳播或者過度品牌傳播的誤區。其實創始人應該首先想清楚公司戰略中需要傳播助力的節點和節奏，比如重要産品發布，或者在融資前。還有就是每次品牌傳播，都要明確其業務目的目標，是為了開拓新市場新客戶，還是為了阻止或誤導競爭對手，或者是為了提升行業影響力。從業務目的目標出發，才能把控傳播的力度及成本，並真實反饋和衡量傳播效果。

　　另外，傳統科研人員出身的創業者，其理解的傳播和市場化傳播會有所偏差。因為其過去接觸和處理的更多是專業學術期刊論文，或者體係內的文章。這和其面對客戶、投資人及其他利益相關方的市場化媒體傳播規律完全不同。因此需要專業人員進行策劃和執行，並把控其中的傳播素材及最終稿件。同時創始人需要綜合考慮業務發展與品牌傳播的關係，與專業人士一起制定傳播節奏。

　　最後是關于危機公關的處理。很多創始人遇到危機事件，第一反應是趕緊澄清和處理，實際上在自己未了解清楚整個事件的來龍去脈，以及相關利益方的各種反應之前，最好的動作是不發聲或謹慎發聲，否則很容易造成二次危機。在了解清楚以後，要有專業人士協助創始人，一起參考當時的整體輿論環境，再來確定如何回應。

　　個人成長

　　創始人個人的成長是戰勝以上所有問題和困境的基礎，也是解決方案的源泉，只有科技創業者不斷地自我學習、向外學習，提升自己的認知和管理、用人水準，才能帶領科技創業企業不斷成長。中國的科技創業者還有一點特殊性，就是其科技屬性和應用場景大部分是面向企業，而不是面向終端消費者，如果不能在最開始就找到合適的市場銷售專家作為初創團隊成員的話，就要求他們從一名科研人員轉變為自己公司面對客戶的“第一銷售”，這其實是有巨大挑戰的，也倒逼他們快速成長和轉型。

　　如前所述，科研人員創業，因為其之前在各自學術領域的成長經歷及成就，會比較看重自己在創業領域的學習成長，比如組織管理、産品化、銷售市場、領導力等。但也因此會陷入另一個陷阱，那就是參加過多的培訓課程或創業訓練營、孵化器、加速器，不僅耗費了寶貴的精力和資金，同時也造成自己認知方面的混亂。

　　實際上適合每個科技創業者的個人成長通用方法是不存在的，否則科技創業的成功率就不會這麼低。但如同之前在學術領域的成長經歷一樣，快速試錯，用較小的時間和精力成本，找到最適合自己的成長方法是可行的。這些方法包括但不限于復盤、自我學習、尋找CEO教練或資深顧問、參加真正有效的創業者社群等。

　　同時，創業者一定要避免迷信過往的成功企業或案例，包括所謂的明星企業家、投資人。一方面是很多企業和企業家的成功是基于當時的社會環境、行業背景及外部條件的，其成功過程無法復制，甚至企業和企業家本身可能也不是很清楚最關鍵的成功要素是什麼。其次，其某方面某時間點的成功，並不代表其以往每件事情都做對了，甚至不代表其未來會做對每件事情。充分了解並審慎分析其成功要素，逐步清晰其成功的關鍵要素和底層邏輯，是創業者需要做的。

　　還有一種觀點是創業者一定要補齊短板。這個觀點在十幾年前，創業環境不完善，各種配套和支援也不是很齊全的時候是對的，因為那時候創業成功要求創業者是某種意義上的全才。但目前的創業環境和之前已經有很大不同，各種助力和支援花較小的成本都可以獲得，比如人力資源、法務、財務等。所以初創期，宜把更多資源和精力放在鍛長板上，最大化自己的優勢、壁壘，這比補短板更重要。當然很多短板領域的基本原則和規律創始人要清晰，這樣才能更好更安全地用好外部助力。

　　最後一個常見失誤，是創始人沒有花時間思考自己的個人成長。要定期停下來，係統性設計自己的成長路徑和節奏，並在繁重的日常工作和安排中，抽出時間預留固定的時間用于碰撞、學習、吸收、測試及落實。科技創業者也要像做産品一樣做自己的成長規劃，因為創業者自己的能力水準會是整個公司未來發展的瓶頸和天花板，這方面的突破才是最重要的。

　　以上五點是我們觀察和總結的純科研人員出身的科技創業者可能會面臨的困境及解決方案探討，但實際上創業是一個不斷遇到問題、不斷解決問題的過程，尤其是科技創業因為其創新性、專業性和跨界性，更容易陷入到一些陷阱和困境中，所面臨的問題也遠遠不止以上五個方面。但有一點是不變的，那就是科技創業者只要在不斷解決問題的過程中總結復盤，找到適合自己的成長路徑，就可以帶領企業攀向下一個高峰。（作者為科創投資人、創業顧問）