大融匯商場線下舉辦服裝展示活動。（受訪者供圖）

　　初冬暖陽，灑滿大融匯商場頂樓。

　　這裡，儼然一條精緻步行街。衣着時尚的年輕人三三兩兩，或手捧咖啡閒談，或在別致招牌與雕塑前駐足留影。

　　若非鱗次櫛比的服裝店舖，若非不遠處來福士廣場的摩天高樓，很難想象，這裡曾是熙熙攘攘的朝天門服裝批發市場一角。

　　“昉時集”店舖內，店主老池正在研磨咖啡豆。吧&兩側，最新款秋冬時裝錯落陳列，透着精緻。

　　這份悠閒背後，是他在這棟樓裏6個忙碌的品牌店——批發近10個自主品牌服裝，年營收已逾千萬元。

　　而5年前，老池還是朝天門老商場裏的一名普通租戶。租個檔口，從廣東拿貨，等着區縣客戶上門提貨，年營收僅幾十萬元。

　　“那時候就是個搬運工，別人生産什麼我賣什麼，只賺點微薄差價。”老池笑着回憶。

　　老池的蛻變，並非孤例。

　　在曾經的西南服裝批發“心臟”朝天門，當傳統市場普遍遭遇商戶流失、交易額下滑時，一場轉型實驗悄然啟幕。

　　轉型樣本

　　一個“搬運工”的品牌逆襲

　　2019年3月，老池做了一個讓同行不解的決定：離開經營多年的老商場，轉戰剛開業的大融匯。

　　吸引他的，是大融匯承諾的“不一樣的玩法”。

　　兩個月後，一則培訓通知如期而至。商場要組織服裝陳列與色彩搭配講座，講師是來自上海的專業人士。

　　“做了十幾年批發，以前從沒人教我怎麼陳列。”老池説。

　　從燈光到色彩，從動線到視覺焦點，講師足足講了一天。“那一刻才明白，賣衣服不是簡單把貨堆在那裏就行。”

　　此後幾年，品牌定位、供應鏈管理、線上運營、財務管理……老池接連參加了幾十場商場組織的培訓，眼界越來越寬。

　　最大的改變，發生在供應鏈端。

　　以前，他每月飛廣州、杭州“掃貨”，全憑感覺拿貨。款式好賣就多拿，結果經常是一堆滯銷貨積壓。

　　如今，他提前半年規劃下一季産品。依託商場後&銷售數據，分析客戶喜好，帶着設計找代工廠定制。

　　“商場幫我對接了廣東、福建的工廠。他們原本只接大單，因為是商場推薦，願意接我這種小批量定制。”老池説，現在6個店舖70%的貨品，都是自主組織生産。

　　客戶渠道，也從“守株待兔”變成“主動出擊”。

　　老池辦公桌後的墻上，一張地圖密密麻麻標注着客戶分佈，“這些都是市場渠道團隊幫我開發的。”

　　大融匯商場組建專職團隊，常年在外跑市場，一個縣一個縣“掃街”，開發下游終端門店。

　　如今，老池合作的下游門店達200余家，遍佈以重慶為圓心的3小時車程圈。

　　每年春秋兩季，商場舉辦線上線下融合採購節，為老池帶來源源不斷的新客戶。一場線上活動，就能接到50多個新單。

　　“商場負責人常説，別只盯着門口那三米，要多看未來5年的路。”老池的思維徹底變了。

　　從前，他覺得自己就是“倒貨的”，能維持生計就好。現在，他定下明確目標：三年內把“昉時集”打造成區域知名品牌，五年內在西南開100家加盟店。

　　為此，他註冊了商標，搭建了線上商城，還聘請了多名設計師。

　　破局之道

　　從“收租”到“賦能”的模式革新

　　從1個檔口到6個品牌店，從幾十萬元年營收到千萬元級，從“搬運工”到品牌主理人，老池的故事，正是朝天門服裝批發市場轉型的生動注腳，也折射出大融匯“合夥人”模式的初步成效。

　　朝天門市場，曾是西南服裝批發的“金字招牌”。鼎盛時期，這裡有20多個專業市場、1.3萬商戶、超10萬從業人員。

　　然而近10年，線上衝擊、區域競爭加劇、商業模式老化，讓這座“批發重鎮”遭遇前所未有的挑戰。

　　數據顯示，2020年中國批發市場成交額同比下降4.9%，傳統批發市場呈現“兩頭活躍、中間萎縮”的格局。

　　而且朝天門大多數商場沿襲傳統“收租模式”，對商戶的生死存亡鮮有關注。最終，商戶數量銳減近40%，空置率居高不下。

　　在這樣的背景下，大融匯走出了一條轉型之路。

　　“邏輯很簡單：商戶能賺到錢，我們才能活下去。”大融匯負責人直言，“我們不是‘包租公’，而是商戶的‘合夥人’。”

　　這種“合夥人”邏輯，體現在三個方面：

　　一是拓寬渠道，做增量。開通160多條物流專線，覆蓋重慶及周邊省份；專職渠道團隊常年“掃街”，精準畫像2.6萬採購商，為商戶主動找客戶，用數據指導貨品結構調整。

　　二是賦能商戶，強能力。商場每年投入超百萬元，組織幾十場培訓，涵蓋陳列、品牌運營、供應鏈管理等；提供深度調研診斷，免費提供管理諮詢，幫商戶解決選品、定價、服務等難題。

　　三是線上線下融合，提效率。打造多個直播場景，鼓勵商戶做線上業務；與抖音等平台合作，通過集採流量降低獲客成本。線上線下互補，有效分散了純線上商戶退貨率高、庫存壓力大的風險。

　　一套“組合拳”下來，轉型實驗效果初現。

　　大融匯日均客流量穩定在7萬人次，童裝、女裝、男裝、箱包等主營品類的市場佔比，已超過整個朝天門商圈的50%。

　　“周邊有的市場客流只有我們的十分之一，不少商戶主動往大融匯搬。”大融匯負責人透露。

　　模式深思

　　批發業態的價值與未來挑戰

　　大融匯的轉型模式，也引發了業內思考。

　　高投入、長期主義，是顯而易見的挑戰。每年百萬級的培訓費用、專業的渠道團隊、線上平台合作與營銷推廣，都需要持續的資金投入；培養一個商戶成長為品牌主理人，更是需要3到5年甚至更長周期。

　　這，與傳統“收租躺賺”模式形成鮮明對比。同時，這種成功高度依賴運營團隊的專業能力和長期堅持。

　　有知情人士指出，大融匯核心團隊在廣州白馬做了15年，還在多個城市有成功運營經驗，有深厚的行業積累和因地制宜的能力。換個團隊，未必能成功。

　　更深層的問題是：在産銷扁平化的趨勢下，批發這個中間環節，還有存在的價值嗎？

　　大融匯負責人並不認同“批發過時論”。

　　他以加油站為例解釋：“你不生産汽油，但需要用汽油，去加油站加油是零售；加油站向煉油廠進貨，就是批發。簡單説，只要購買目的是用於銷售而非自用，就是批發。”

　　在他看來，中間商是專業人做專業事，是社會分工細化的必然結果。批發環節不會消失，但批發商角色必須升級——從簡單的“搬運工”，轉變為供需兩端的鏈結者、匹配者和賦能者。

　　這一觀點，得到不少業界人士認同。

　　渝中區商務委負責人&&，在服裝、日用品等非標準化産品領域，批發商的價值在於整合供應、精準匹配、快速響應。關鍵是要從傳統“賺差價”模式，轉向“賺服務費”模式。

　　該負責人認為，大融匯的探索，為傳統批發市場轉型提供了有益樣本：重新定義市場角色，從單純物業提供者轉向生態賦能者；重新定義批發商角色，從“搬運工”轉向具備選品、供應鏈整合和品牌運營能力的“品牌主理人”；線上線下深度融合，利用互補優勢降低風險、提高效率。

　　這並非一條坦途，需要長期投入、專業團隊和足夠耐心。

　　對於習慣了“收租躺賺”的開發商而言，這是一場巨大的挑戰。

　　一位行業觀察者&&，傳統批發市場的轉型沒有標準答案，但朝天門的這場實驗至少證明，當“包租公”模式失效，深度運營是一條可行之路。