2006年10月我們創立途牛，在創立的時候我們有一個非常簡單的想法，就是通過我們的工作能夠把旅遊變得更加簡單。因為當時我們發現消費者出遊的時候有一些不太簡單的工作，有一些不太簡單的體驗，比如在支付的時候，比如在晚上或者在海外碰到問題需要解決的時候，都有一些可以改進和完善的地方。
我們就覺得可以去做一些工作，解決這些問題。既然機票和酒店在當時已經可以實現線上預訂，我們完全可以把休閒旅遊從線下搬到線上，讓客戶在出遊前更加透明地了解産品的資訊，看到更多客戶的點評，更好地選擇最適合自己的産品。

可以説是有了一個非常大的變化。這十年中，消費者的消費水準變化很大，我記得2008年每人平均GDP超過3000美元，2013年的時候超過了5000美元，這是非常重要的兩個節點。其他國家在達到這樣一個收入水準之後，往往旅遊行業就有了快速的發展，咱們國家也有類似特點，2008年，特別是2013年以後，旅遊行業進入了快速發展的階段。
與此同時，消費者出去旅遊時的需求越來越豐富，追求個性化、多樣化，不再滿足于千篇一律，大家希望出去玩的時候能夠選擇最適合自己的産品，能夠有更豐富的選擇，這是很大的變化。
面對這些演變，我們想，還是要讓需求滿足變得“簡單”。
在解決消費者問題的時候，最主要的還是在出遊之前就能更清晰地了解這個産品。起初，我們幫助消費者了解某個産品都是通過線下的方式，比如在門店給消費者介紹，但是這樣看不到最完全、最詳細的內容。後來我們開始為消費者提供評價。
但這樣還不夠。每個人的需求千差萬別，對我們的産品要求也越來越高。好在這些産品背後所對應的要素是不變的，比如導遊、酒店，比如用車，我們就把這些要素的點評再進一步細化。
現在實現了用戶不僅能看到産品的點評，還能看到導遊的評價。因為客戶很重視導遊的選擇，希望出遊前就獲取相關資訊。這樣還能夠更小力度、更深入地把客戶的反饋和評價積累下來，分享給其他的潛在客戶。

新趨勢主要有兩個：一是剛才提到了，消費者需求更加個性化和多樣化，與之相伴隨的，是定制遊很火。大家都希望按照自己的需求定制，我們也需要滿足每個客戶不一樣的需求，這是消費者旅遊需求升級的一個體現。
第二個特點是越來越多的動態打包的産品開始受到消費者的喜愛，比較突出的是目的地成團。舉例來説，比如以前大家去三亞旅遊的時候會報一個團，在北京出發，成團一起到三亞玩，結束後一起回來；現在很多客人往往是買一張機票到三亞，在當地參加一個團，或者拼成一個團，結束以後大家再各自回來。
通過機票和目的地産品打包的形式使得消費者可以一下子選擇到所有目的地的産品。只要在當地能夠成團都可以選擇，所以這是一個全國性的服務，而不僅僅是局限于本地出發，這是非常大的變化。在過去三年多的時間裏面，我們在目的地成團的，以國內旅遊為例，從20%的比例增長到90%，所以説現在絕大部分産品在國內長線旅遊上面都是目的地成團的。
這種方式有三個好處，一是産品更豐富；二是産業鏈縮短了，價格更優惠；三是直接和目的地旅行社合作，品質上更加可控。可以説，既可以讓客戶方便地隨意組合，也能滿足不一樣的需求。

剛才我們前面談到消費者的需求是在變化的，市場的環境、競爭格局都是在變化的，在這個過程中我們要做的事情就是想辦法讓我們的産品和服務能夠跟得上消費者需求的變化。
不要落後，最好還能走得更靠前一些，能夠適當地在真正有比較大規模的需求爆發出來之前，就有這樣的積累和準備。這是不斷變化的，我們需要不斷研究這些變化，不斷研究下一步我們的消費者可能更喜歡什麼樣的産品。
具體到途牛自己的變化，我們的團隊在不斷增加，業務規模不斷增長，但是我們工作的力度、細致的程度需要越來越精細。
伴隨著規模越來越大，我們每一個細節都可能會影響到很多客戶，所以在每一個細節都需要摳得越來越細，盡量減少每一個可能發生的意外或者風險、不確定性。
“不變”也是很關鍵的。比如我一直看客戶投訴，看了十年，這一點沒有變化。通過客戶的投訴能看到我們現在面臨什麼樣的問題，有哪些地方還需要繼續改進，出現哪些新的問題，某種程度上這是我們抓住目標消費者需求變化趨勢的來源之一。它背後所代表的我們要不斷地去提升服務，提升我們的係統，這是不變的。
所以，途牛在研發上面的投入也是比較大的。目前我們整個研發團隊的規模大概在一千多人，每年在研發上的投入有兩、三億，研發上的投入是長期和持續的，因為研發的投入使得我們在係統上可以更加高效。
比如我們在供應鏈上有專門的係統叫做N-booking係統，通過這樣的係統可以免費地給我們合作夥伴提供係統服務。這個係統我們建設了大概有六年多的時間，現在可以完成我們所有的供應鏈工作，包括産品的更新、合作夥伴的準入、訂單的確認、資金的結算，還有客戶的反饋以及數據分析等。和以往靠電話、短信、傳真的工作模式相比，自動化效率高許多。

我們線下的布局工作很早就做了，從2008年開始一直做到現在，每年都在不斷完善。
現在我們線下的服務中心和線下的旅行社還是有些區別的，我覺得我們一定要差異化，一定要滿足消費者的差異化需求。能夠實現差異化競爭力的服務才有價值。但是差異化並不代表著別人有的東西我們沒有；前提是別人有的東西我們也有，同時還有自己差異化的東西。
這個差異化的體現，首先是我們有線上的服務。消費者既可以選擇在門市完成所有的服務，也可以只做一部分服務，比如先了解産品的資訊，後面所有工作都線上上完成，這是完全打通的，從客戶的預訂到出遊到歸來的中間每一個環節都可以實時線上上和線下切換。
第二個方面就是我們線上已經有了非常大的産品供應鏈的網絡，覆蓋了全球幾乎所有我們可以去到的目的地。現在有超過170萬種産品，而且線上線下是打通的。這個非常強的供應鏈係統，是很多線下門店所不具備的。
除了線下服務中心（途牛網內部稱“區域服務中心”），還有自己的地接社。地接社有一部分是自營的，有一部分是合資或合作的。當客人到了某一個目的地，如果能夠有我們自己的當地接待，出遊體驗會更好，也更有保障。也就是説，除了訂機票、訂酒店，還要不斷提升客戶在出遊過程中的體驗。

客戶服務是非常關鍵的一點。從我們以往披露的數據上也能看出，老客戶交易的佔比在我們的交易比例中越來越高。這意味著我們的産品和服務得到了消費者認可和認同，願意重復不斷地通過我們完成自己出遊的預訂。從另一方面來講，老客戶重復的消費也是我們很重要的一個競爭力，我們希望能夠加強這個競爭力。
“客戶服務”之于途牛，如果要打個比方，我覺得它就像我們的血液。我們離不開我們的服務，我們需要它來貫穿整個公司的發展和日常工作，這是密不可分的。它還要流得非常順暢，要有節奏，要能夠帶來營養，帶來真正的價值，能夠給客戶讓客戶感覺到簡單。

我們的目標是滿足每一個客人獨特的旅遊需求，能夠根據每一個客戶的需求定制出不一樣的産品。這是我們最重要的一個工作目標，也是我們的核心競爭力。
我經常想，最後我們的價值會體現在哪兒呢？途牛和其他的有什麼區別？你能有什麼別人沒有的價值？
第一我們有遍布全國的銷售網絡，既有線上也有線下，既有直銷還有分銷，我們有很大一塊業務是分銷，把我們的170萬個産品分享給旅行社，非常開放地共用我們的供應鏈，共用係統的打包能力，他們也可以利用我們的打包能力動態打包。所以我們有覆蓋線上線下、直銷和分銷的網絡。
第二我們有覆蓋全球的資源採購的網絡，採購效率非常高，而且只要採購一次。
在這兩個網絡中間有一個係統可以動態打包，把我們的交通、高鐵、飛機和目的地資源打包起來，實現在目的地一次採購可以銷售給全國客戶，給全國的客戶提供服務。
在過去的這兩年時間裏，我們花了非常多的力量去做這件事。剛上市的時候我們覆蓋的出發城市只有幾十個，現在已經能夠覆蓋到290個出發地，目的地的産品數量170萬種。應該説現在我們已經建立起來了這樣一個網絡效應：我們每增加一個資源都可以提供給全國的客戶，每增加一個客戶也可以享受到我們所有的全球資源。在這個過程中我們能夠盡量地簡單，這是我們差異化的競爭力，而且我們希望能夠不斷地加強它。

其實旅遊有點像我們換了一個地方生活。所以我們生活中的所有需求在旅遊目的地都可能碰到。比如説拍婚紗，現在我們可以到旅遊目的地拍婚紗，説不定比在你所在地拍貴不了多少錢，還可以順便玩一趟；比如一家人到風景優美的旅遊目的地結婚也不再是太奢侈的需求，未來也會越來越多。這種換一個地方的體驗，會給生活帶來更多樂趣。
所以伴隨著大家的可支配收入越來越多，未來一定會有越來越豐富的旅遊需求，這也倒逼我們，必須能夠跟得上消費者的趨勢，能夠做得更深入、細致，提供更加個性化的服務。這將是一個非常有意思的過程，每天都有新挑戰。
新的“十年”我們希望能夠把導遊、領隊的自營服務進一步拓展到所有的或者説更多的目的地，讓客戶旅遊的過程更簡單。我們必須能夠更加深入到整個産業鏈裏面去，才能從根本上提高客戶的體驗。這個過程需要學習非常多的內容。包括線上下的服務上面，我們也需要跟旅行社的門店學習，還有非常長的路要走。