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創新工場汪華:創造企業價值—未來10年的增長范式
2020-04-15 08:34:30 來源: 新華網
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  從商業的角度來講,企業的價值,本質上就來自于增長。

  資本市場上的估值邏輯,是真實商業規律的反應。在二級市場長期穩定的前提下,許多家上市公司的利潤明明是一樣的,市值卻可以差到十倍、二十倍。原因也很簡單,今天的利潤不代表明天的利潤,一些傳統行業過去十年都有穩定利潤,但卻沒有增長空間。

  增長代表了一個企業的活力。任何企業都需要新陳代謝,流水不腐,戶樞不蠹。只有企業不斷有增量,才能給每個員工、每個業務模塊提供發展的機會。

  我們幾年前曾經討論過這個話題,當時就有這幅圖,比較了躍遷式增長和傳統漸進式增長兩種增長范式。

  躍遷式增長是移動互聯網創業壓倒性的增長方式,而傳統漸進式增長在當時其實是毫無意義的。

  移動互聯網機會的本質,是給整個人類社會換了一套信息界面、通訊界面、交易界面。換一套界面的意義,相當于“改朝換代”,在各行各業裏面,原來沒有老大的地方,出來了新的老大,已經有老大的地方可以換一個老大。

  移動互聯網這些平臺型公司的本質,就是在一個新界面被建立的時候,迅速的佔領界面層的交易,形成壟斷的交易接口,然後重整上下遊。

  並不是説履約層的事情,供給還是原來的供給,需求也是原來的需求。這些公司真正的價值就在于,一旦壟斷完成,就可以把上下遊的價值轉移。轉移價值永遠比創造價值要大。在這個過程中,杠桿是非常大的。

  想象一下沃爾瑪開一家店,需要進貨、租場地、裝修、雇員工;同樣的事情淘寶或者拼多多來做,買流量、招募商家花的錢,相對來説,撬動同樣的業務體量,後者的杠桿要大的多。

  當然,躍遷式增長不局限于移動互聯網,只是杠桿從來沒有這麼高過。早年有一批白酒企業,利用央視的標王,大規模招募線下經銷商,短短一年之內就可以把業務翻很多倍。央視標王是業務側獲客的杠桿,大規模經銷商是執行側的杠桿。

  在這樣的生態環境下,什麼才是最正確的戰略?就是在交易界面出現的那段時間內,不惜一切代價、用最高的速度,比所有人更快的去佔領最大的市場份額,最後達成壟斷。

  所謂的不惜代價,是説哪怕多費兩倍的成本,如果杠桿是二十倍,一倍成本還是兩倍成本其實沒有本質的區別。一旦贏了,多少都能補回來。

  事實也是如此,最近幾年出現的大公司,無論是拼多多、美團、快手,都不是常規的增長,而是在極短的時間內就成為一家價值很高、在某個領域壟斷的公司。

  但今天,時代變了。任何增長范式都是特定的時代機遇和外部環境決定的。過去幾年,移動互聯網信息層、交易層等純界面層的爭奪已經基本結束。接下來,企業必須要前後臺一體化,從廣義的交易界面層進入履約層。而在履約層這條第二增長曲線上,免不了要做傳統漸進式的增長。

  ▌躍遷式增長是閃擊戰

  躍遷增長最重要的是找一個大而平坦的市場。在這個市場裏面,我們要做的事情,必須萬事俱備,只欠東風。在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙,並成為第一個或者第一批點火的人。

  躍遷增長永遠是閃擊戰,從來不存在持久戰。在佔有界面層的時候,商業模式未必成立,先佔住界面層,再實現價值轉移,所以佔領的時候必然是虧損的。

  躍遷式增長重要的是增長效率,而不是絕對商業效率。如果在佔領界面層時先去掙錢,失敗概率會很高。比如淘寶曾經的競爭對手易趣,當時已經有80%以上的市場份額,卻忽略了電商還有100倍以上的增量在後面,所以在那時候做商業收斂,就直接被淘寶給打死了。

  對躍遷式增長來説,速度和贏是第一戰略,快的會殺死慢的,只有贏了才能活。因此躍遷式增長必須是高強度增長,每一次都必須全力以赴,把所有的資源和增長潛力釋放出來。

  要把一個長期的增長目標,不斷地切割成當下的“這碗飯”裏面增長效率最高的子戰場,並化作一波增長在裏面。而且每個波次要切割的足夠明確,在有限的特定資源和時間下完成。

  每次增長不僅要帶來業務量的增長,也要帶來局部的業務控制點的勝利,獲得升級的有效裝備,為下一步的增長獲取一個更高的基礎,從一個勝利走向另外一個。

  以拼多多的增長為例,在快速獲取用戶的階段,先打的品類一定是當下增長效率最高的子戰場,比如10塊錢的品類。你可能會覺得是不是可以既打10塊又打50的,反正兩個都有需求,兩個疊加增長會更快。錯!把所有的執行資源同時投到兩個增長上,不如集中投到一個上。

  躍遷式增長最大的風險是增長停滯,或者反復地陷入持久戰,這是致命的。有幾個相對比較重要的原則:

  第一,要保證每一波次增長都有明確清晰的目標,但尤其忌諱把融資當目標。拉動數字增長容易,但強行以融資增長波次很危險,可能會元氣大傷,甚至全軍覆沒。在實質性業務增長不存在的情況下,融資只會扭曲業務,把問題放大。

  第二,要準備所有的人力調配、執行資源和應對資源,資源不齊或計劃上沒準備好,絕不輕易啟動。

  舉個例子,當瓜子二手車發現廣告投放的效益很好,但它也沒有立即去做投放。而是等所有的地面執行、銷售對接全部到位後,才做了一波大的投放,一次性的把銷售拉上去,把競爭對手的差距拉開。

  第三,躍遷式增長一旦啟動,必須事先設置check point。大家打起仗來經常會打蒙了的,無論是業務判斷、增長判斷,還是資源、競爭判斷,如果沒有事先設置check point,很有可能悶頭已經衝過了站,還沒發現問題。

  同時要事先準備plan B和逃生通道,也就是終止的執行計劃。執行是很難暫停的,終止計劃或者降低成本不是把人裁掉就好了,經常是找問題花了一個月,停下來又花了一個月,極大地浪費了資源和業務變化的窗口期。

  第四,預備好下一波增長的資源。躍遷式增長是不斷的閃擊戰,每一波閃擊戰在發生的時候,都必須對下一波閃擊增長需要的資源做好預備。每一輪融資在進行的時候,都測算下一輪融資和下下輪融資和業務,並隨時監控整個業務可能出現的天花板,判定要不要做范式轉型。

  ▌漸進式增長是持久戰

  和躍遷式增長不同,漸進式增長杠桿較低,本質是持久戰,是段落式的增長。核心基點在于能否建立和保持對于全市場的比較優勢。

  比較優勢有很多種,可能是産品優勢,可能是市場渠道優勢,也可能是周轉率、庫存率帶來的效率成本結構優勢。

  比較優勢建立貫穿漸進式增長的各個策略中,不斷積累就會成為贏得競爭之源。

  杠桿:漸進式增長的的杠桿要加在比較優勢上。如果你的毛利率比別人高,就可以拿出一定的利潤給經銷商,獲取資金杠桿和增長杠桿;如果你的産品比別人好,就可以把利潤持續投入到研發杠桿上,讓産品不斷保持獨佔性。

  商業模式前置:躍遷式增長是速度優先,商業模式後置;漸進式增長是商業模式優先,追求中長期的贏。商業模式本身必須是正的,才能去做擴張。商業模型不成立,增長必然支撐不住,業務越大虧損越多。

  躍遷式增長用補貼虧損的方式擴張單點模型,將來一旦擠壓上下遊,負的可以變正,所以單點模型是負的無所謂。但在漸進式增長這個生意上,虧錢必須虧在比較優勢的建立上,而不能在單點模型的擴張上。

  子市場選擇:在眾多子市場中,要永遠選擇比較優勢發揮最大的子市場。如果一個生意在一二三線城市都能做,但在二線城市裏,消費者感知是最大的,競爭對手是最弱的,毛利率是最高的,那肯定選擇二線。佔領了一個市場之後,再利用戰果去擴大和延伸比較優勢,再佔領第二個市場,再擴大比較優勢,形成不斷的循環。

  漸進式增長最大的威脅,是比較優勢的稀釋和消失。由于新技術或新政策的出現,比較優勢可能直接被抹掉。但在大部分情況下,比較優勢的消失都是自己的問題。比如盲目的增長和擴張。

  這些説起來簡單,但真到執行和決策裏面,大家會很容易被各種各樣的執行的瑣碎和各種各樣的誘惑帶偏。

  如果你沒有想通你的比較優勢,建在哪裏怎麼建,然後是不是真的好,就千萬不要啟動增長。

  ▌未來將是融合式增長

  躍遷式和漸進式兩種增長范式都需要選方向選戰略,尋求杠桿,尋找顛覆和破壞的點。前者是利用高杠桿,迅速建立細分壟斷;後者是通過內部比較優勢的建立,達到高業務佔有率、多鏈條控制的實質性壟斷。

  未來的增長范式將是融合式的增長。在企業不同的發展階段,靈活使用不同的增長范式,或在不同的業務部分,採用不同的增長策略。尤其對于新創公司而言,先用躍遷式增長獲得上牌桌的資格,再使用漸進式增長建立和夯實比較優勢。

  真正厲害的創業者,是同時採納兩種增長范式,各取優點,不斷切換。例如,互聯網的快速迭代、品類試錯的方法,能不能用于傳統行業裏的産品開發上?躍遷式增長的杠桿概念,能不能跟線下慢節奏的業務結合?線上業務能不能嫁接傳統增長范式裏面的效率提升、優化,提前做目標改進?

  但這也是操作難度最大、最玩火的一種增長范式。追求效率的人,本身會反感不確定性,兩種范式對創始人的基因要求是完全相反的,對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。

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【糾錯】 責任編輯: 徐一嫣
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